GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO - TRANSLOG

2010-06-02T14:09:00.001-07:00

Supply Chain Vs Logística

2010-05-30T07:55:00.000-07:00

Logística es el management del flujo de producto desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Supply Chain Management es el gerenciamiento de la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados. Lamentablemente, los términos SCM y Logística suelen utilizarse como sinónimos y en este artículo se ofrecen posibles explicaciones de por qué existe tanta confusión entre ellos.

Durante las últimas dos décadas, muchos ejecutivos de diversas áreas funcionales han comenzado a reconocer que la Logística representa un área de management donde abundan oportunidades de mejora, que Logística es frecuentemente un elemento diferenciador en el mercado, y que Logística es parte de la estrategia competitiva de una empresa. Con pocos años de diferencia, surge el concepto de Supply Chain Management(SCM).

Desgraciadamente, muchos especialistas en logística entienden SCM como un sinónimo de logística o como el management de las actividades logísticas que se extienden fuera de la empresa: la integración de las actividades logísticas con clientes y proveedores. Asimismo, profesionales en las áreas de Operaciones o Compras entienden al SCM como un nuevo nombre de la actividad de sus áreas.

Algunos entienden al SCM como alguna combinación de estas tres áreas operativas: Compras, Operaciones o Logística. Esta confusión va en detrimento del crecimiento de la profesión.

Mi objetivo para este artículo es describir qué es Logística y qué es Supply Chain Management, ofrecer una posible explicación de por qué existe tanta confusión entre los dos términos, y alentar a los profesionales de logística a no usar los nombres Logística y Supply Chain Management como sinónimos.

Descripción de Logística y Supply Chain Management

El management logístico (logistics management) es el management del flujo de producto, y la información asociada al flujo de producto, desde el punto de origen al punto de consumo. Logística es el management de seis componentes de costo:
Mantenimiento de Inventarios, Transporte, Almacenamiento, Costos asociados con las decisiones de Tamaño de Lote, Sistemas Informáticos y Servicio al Cliente.

Estas conexiones indican que un mismo objetivo se puede conseguir de múltiples maneras. Por ejemplo, si se realiza una entrega mensual, se necesitará tener suficiente inventario para abastecerse durante un mes; si en lugar de una entrega mensual se hacen dos entregas por mes, entonces el costo de transporte se duplicará y el costo de mantenimiento de inventario se dividirá por dos (esto es cierto, asumiendo que el resto de las variables permanecen constantes y no hay implicancias de escala). La mejor alternativa será aquella cuyo costo total sea el más bajo (esto es cierto, simplificando la decisión para el ejemplo).

La Figura 1 muestra también que Servicio al Cliente está conectado con las cuatro “P” de marketing (la mezcla comercial): Producto, Precio, Promoción y Plaza.

La “P” de plaza se refiere a dónde se comercializará nuestro producto (a través de qué canales y puntos de ventas. Esta es una decisión comercial, pero una vez elegida la plaza, el área logística es responsable por lograr el nivel de servicio (disponibilidad de producto) acordado. Es más, la selección de la plaza debe incluir consideraciones logísticas.

Algunos creen que la logística es meramente “cumplir” con lo que “marketing y ventas” promete. Ésta es una visión sesgada que indica que no se comprende aún el rol estratégico de la logística. Encuestas de servicio al cliente realizadas en múltiples industrias indican que componentes de servicio al cliente, incluyendo nivel de servicio (disponibilidad de producto), consistencia en los tiempos de entrega, órdenes perfectas (a tiempo y completas), tiempos de entrega cortos, e información asociada a las órdenes (order acknowledgements, ASN -advanced shipping notice-), figuran entre las características principales por las que un cliente elige a un proveedor.

El servicio al cliente suele aparecer como un criterio de mayor importancia para el cliente que el precio y la promoción (incluyendo ventas). Esto indica que en entornos cada vez más competitivos, por ejemplo cuando los productos se transforman en commodities, la logística tiene una alta posibilidad de generar la diferenciación necesaria para generar una ventaja competitiva (cómo lograrlo es motivo de otro artículo).

Entonces, Logística es el management de los seis componentes de costo en forma integrada. Esto es importante, porque el intentar minimizar los costos de una de las actividades en forma aislada, generará un costo total mayor que si estas actividades estuvieran integradas. Más aun, las decisiones y acciones de un cliente pueden afectar el rendimiento de la logística de un proveedor y viceversa.

Por lo tanto, el management integrado de las actividades logísticas debe incluir, en cuanto sea posible, a los clientes y a los proveedores; y a los clientes de los clientes y a los proveedores de los proveedores. Por esto, Logística es el management del flujo de producto desde el punto de origen (el proveedor inicial) hasta el punto de consumo (cliente final y consumidor).

En contraste, Supply Chain Management es el management de la cadena de abastecimiento. Las actividades que se realizan en una cadena de abastecimiento son muchas más que mover producto.

Referenciando la entrevista realizada al Profesor Lambert (ver “La cadena de abastecimiento es un trabajo de todos”, página 44), una cadena de abastecimiento es la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados (comunidad, gobierno, ONGs).

Si una cadena de abastecimientos es una red de empresas, el management de la cadena de abastecimiento debería requerir, por lo menos, la participación de los roles funcionales que son necesarios para el management de una sola empresa. ¿Qué áreas funcionales tiene la empresa donde Ud. trabaja? Seguramente que la respuesta incluye: Ventas, Marketing, Operaciones, Logística, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, e Investigación y Desarrollo.

Si una empresa es pequeña, probablemente no tenga una persona dedicada exclusivamente a cada área funcional, pero están los roles y lo que sucede es que una misma persona cumple más de un rol. Si para el management de una sola empresa hace falta todos estos roles funcionales, ¿qué roles funcionales le parece que hacen falta para el management de una red de empresas?

La respuesta que más frecuentemente obtenemos cuando hacemos esta pregunta a cualquier tipo audiencia (profesionales y estudiantes de cualquier nivel, especialistas en logística o de otras áreas funcionales) y en cualquier parte del mundo, es siempre la misma: para el management de una red de empresas es necesario la participación de por lo menos todas las áreas funcionales que participan en el management de una sola empresa.

Para lograr el management de las relaciones entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento es necesario incluir a todas las áreas funcionales. No incluir a todas las áreas funcionales pone en riesgo que los esfuerzos de toda la organización no estén enfocados en la misma dirección.

Entonces, Supply Chain Management es el management de las múltiples relaciones de negocio que una empresa mantiene con sus clientes y con sus proveedores y, eventualmente, con los clientes de los clientes y/o los proveedores de los proveedores. Y para el management exitoso de las relaciones de negocio, todas las áreas funcionales de cada una de las empresas involucradas en la relación tienen que estar incluidas.

Posibles explicaciones de la confusión con la terminología

Encuentro cuatro posibles explicaciones de por qué existe tanta confusión entre Logística y Supply Chain Management. Las cuatro posibles explicaciones son:

1) Logística es el nombre de un área funcional y también el nombre de un concepto;

2) desde sus orígenes, Logística es un área funcional que busca ampliar sus fronteras en busca de integración;

3) Logística es la más joven de las áreas funcionales, ya cambió de nombre antes y todavía está madurando como especialidad;

4) muchas empresas intentan diferenciar su oferta renovando el nombre.

La primera posible explicación es que logística se refiere al management del flujo de producto, a través de todas las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento.

A su vez, logística es un área funcional dentro de las organizaciones. Esto puede generar confusión; y lo mismo pasa con otras áreas. El hecho que el mismo nombre se use para logística, el concepto, y logística, el área funcional, pudo haber motivado que algunos quisieran llamar Logística a la logística dentro de la empresa y Supply Chain Management a la logística entre las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento. El management de la logística, implementado adecuadamente, es el management del flujo de producto a través de todas las empresas, desde el productor original hasta el cliente final.

La segunda posible explicación es que los profesionales del rubro buscan expandir las fronteras organizacionales en busca de la integración necesaria, para hacer que el flujo de producto a través de la cadena de abastecimiento sea eficiente.

Muchos profesionales sonríen cuando explico la frase: “el flujo de producto no va a ser eficiente hasta que nos pongamos de acuerdo en las condiciones comerciales”.
Esto es cierto mirando hacia los clientes y mirando hacia los proveedores. El flujo de producto está marcadamente influenciado por promociones (al cliente final y al canal), un push de ventas que sucede cada vez que se aproxima un final de período de evaluación de rendimiento, o una negociación por precio que resulta de suma cero (lo que gana una parte es lo que pierde la otra), para nombrar algunas.

¿Por qué un fabricante de comida para gatos tiene un pico exagerado de demanda a fin de mes? Este pico de demanda no tiene nada que ver con cómo comen los gatos; los gatos no se reúnen a comer con sus gatos amigos los fines de semana, no festejan el Día del amigo, Año nuevo o ningúna otra fecha.

La variabilidad de la demanda de comida para gatos está fuertemente influenciada por prácticas de management: promociones al cliente final (el dueño del gato), los incentivos que reciben los vendedores por cumplir con sus objetivos comerciales, y los objetivos de tener poco inventario a fin de mes.

Como la variabilidad es el peor enemigo de la planificación, los profesionales de logística tratan de entender por qué el flujo de producto se comporta en forma tan particular interactuando con otras áreas funcionales. En consecuencia, tiende a ser una función que promueve la integración.

La tercera posible explicación es la pubertad de logística como especialidad de management. El nombre logística se adoptó a mediados de los ´80. Logística antes se llamaba Distribución Física. Distribución física surgió del área de marketing; por esto, en muchas escuelas de negocio, las áreas de Marketing y Logística están en el mismo departamento. El cambio de nombre de Distribución Física a Logística se debió a que, a finales de los ´70, muchas empresas vieron que los camiones que traían las materias primas llegaban llenos al depósito y se iban vacíos, y que los que transportaban los productos terminados llegaban vacíos y se iban llenos.

La oportunidad aquí es que si el management del transporte inbound (logística de materiales) y el outbound (logística de distribución o distribución física) está integrado, entonces se podrían conseguir eficiencias en la utilización del transporte, coordinando que los mismos camiones que traen materias primas distribuyan producto terminado. Además, las habilidades de los profesionales y las herramientas necesarias para manejar la logística de materiales son muy similares a las necesarias para manejar la logística de distribución. Es decir, otra posible explicación para la confusión es que a los profesionales de logística necesitan cambiarse el nombre con frecuencia.

La cuarta y última posible explicación que encuentro, para entender esta confusión de nombres, es que muchas empresas e instituciones educativas intentan diferenciar la oferta de los productos, servicios y soluciones que ofrecen, cambiando el título del paquete en lugar de cambiar el contenido y la ejecución.

Lo mismo pasa con muchos transportistas: en todas las puertas de los camiones aparece Logística en lugar de Transporte, a pesar de que la empresa sea una empresa de transporte.

¿Tiene algo de malo ser el mejor transportista del mercado?

¿Necesitamos denominar nuestra actividad logística para ser el mejor transportista del mercado?

La respuesta a ambas preguntas es no. Lo mismo pasa con Logística: se compite diferenciando la oferta y ejecutando la provisión de los productos y servicios mejor que la competencia. Y esto es independiente de cómo llamemos al producto, servicio o solución que ofrezcamos. Lamentablemente, muchas universidades, institutos de enseñanza y asociaciones profesionales siguen esta corriente de cambiarse el nombre sin cambiar el contenido de la actividad. Esta práctica, que a lo sumo genera beneficios de corto plazo, resulta en una mayor confusión.
Alentar a no usar los nombres como sinónimos

En mi opinión, el nombre logística es suficientemente bueno para describir las actividades asociadas con el flujo de producto a través de todas las empresas que son miembro de la cadena de abastecimiento.

Cambiarse el nombre una vez cada diez años sólo muestra inmadurez.

Para poseer evidencia que soporte este punto, me he comprado dos libros de marketing de principios de siglo XX. Uno es de 1917 y el otro de 1920; sus autores son reconocidos como pioneros del marketing management. Aproximadamente, la tercera parte del texto en estos libros trata de temas que hoy consideramos logística. El contenido de la más reciente edición del libro más popular de marketing; Marketing Management de Philip Kotler; trae menos de 10 páginas dedicadas a logística. ¿Qué muestra esto? Que una especialidad puede cambiar, adaptarse y convertirse. Pero, de ninguna manera se plantean cambiar el nombre de la actividad que los apasiona.

Para adquirir respeto, hay que estar seguro de uno mismo. Esto hace a la identidad de la profesión y, para construir identidad, es necesario empezar por llamarse siempre de la misma manera, y entender qué es lo que hacemos y poder explicarlo. Supply Chain Management, entendido como el management de las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa y entre empresas en la cadena de abastecimiento, tiene el potencial de convertirse en una iniciativa integradora. Convertir SCM en una iniciativa funcional, o como mucho una iniciativa de las áreas de Compras, Operaciones y Logística, resultará en generar un silo funcional más amplio; pero un silo funcional al fin.

Los profesionales de logística tenemos muchos desafíos por delante, incluyendo entender cuál es el rol del área Logística en el management de las relaciones con nuestros clientes y proveedores para lograr implementar relaciones logísticas colaborativas; medir el rendimiento del área logística -considerando más que la reducción de costos-; desarrollar en nuestras empresas la capacidad de vender el valor generado por el área logística, y gestionar en forma eficiente y efectiva la operación logística en un entorno de negocio cada vez más complejo.

Renovar el nombre de lo que hacemos sólo nos distrae de lo que es importante para la profesión. ¿Qué pasaría si Coca-Cola decidiera cambiarse el nombre cada 10 años? Seguramente no sería bueno para el reconocimiento de la marca. La profesión es muy joven, está llena de promesas y para conseguirlas tenemos mucho trabajo por realizar. La mejor utilización de recursos que los profesiones en logística podemos hacer es seguir consolidando logística como área funcional en las empresas y en las instituciones académicas.

Fuente: http://www.logisticsummit.com/

CEDI: Centros de Distribución

2010-05-28T23:00:00.000-07:00

Embalaje Automatico con Film Termoencogible

2009-09-16T10:28:00.000-07:00

Administración de Suministros

2008-11-01T20:24:00.000-07:00

Comparado con otras funciones como Mercadeo de Ventas o Investigación y Desarrollo, desde hace un largo tiempo la Administración de Suministros ha tenido poco reconocimiento como gran contribuyente para lograr ventajas competitivas sostenibles dentro de las organizaciones.

Común tanto en la práctica como en la educación, la Administración de Suministros muchas veces estaba restringida simplemente al rol operacional de suplir las necesidades y requerimientos de los clientes internos – ¡este punto de vista debe dejarse atrás!

La contribución de la Administración de Suministros al éxito

El gasto externo en bienes y servicios, que en muchas compañías representa entre el 60% y el 80% de los ingresos totales, tradicionalmente no ha sido un área de énfasis en términos de esfuerzos de optimización estratégica. Pero especialmente en los tiempos actuales con una fuerte presión sobre los márgenes y las ganancias, las directivas deben tener claro que el alto volumen de compras convierte la Administración de Suministros en una función clave de la firma, ya que esta gran cantidad del costo total de las compañías depende de y es la responsabilidad funcional de las decisiones de la Administración de Suministros.

El impacto de una reducción del costo del suministro en los ingresos de una compañía puede ser demostrado por medio de un cálculo simple: si el volumen de compras de una compañía es del 60% de las ventas de la compañía y la compañía tiene un margen de ganancias del 3%, una reducción del 5% de los costos de suministro tendrá el mismo efecto en los ingresos de la compañía que un incremento del 100% en las ventas.

Consecuentemente, cada dólar ahorrado en la Administración de Suministros es un dólar de ganancia: ¡los proyectos de optimización en la reducción de costos se convierten en una palanca estratégica!

Pero no solo este impacto directo del desempeño de la Administración de Suministros enfatiza su importancia. El impacto indirecto de la Administración de Suministros en el éxito de las compañías en términos de su contribución a la eficiencia, efectividad y el desarrollo de activos intangibles juegan también un rol crucial en lograr ventajas competitivas, como lo demuestran los ejemplos a continuación:

•Eficiencia: al influenciar la eficiencia, los ítems de compra bajo la responsabilidad de la Administración de Suministros (por ejemplo mantenimiento, logística, servicios de reciclaje) pueden contribuir a reducir los costos (por ejemplo el costo de la inactividad en la producción), a asegurar o incrementar la calidad de los procesos y productos (por ejemplo reducción de la chatarra) y a influenciar positivamente los aspectos relacionados con el tiempo (por ejemplo reducción del tiempo de conducción, almacenamiento y entrega).

•Efectividad: en particular los servicios de asesoría, como la consultoría administrativa, afectan los procesos de toma de decisiones estratégicas y en consecuencia la efectividad de las compañías y en las compañías.

•Desarrollo de activos intangibles: la compra de servicios de publicidad, por ejemplo, no solo apoya las actividades de ventas actuales. Adicionalmente tales ventas también pueden contribuir al nivel de consciencia a largo plazo de una empresa o de sus productos/ marcas. La lealtad del cliente puede incrementarse por la oferta de servicios de valor agregado que generen aceptación (en particular servicios con contacto directo con el cliente como un call center), el capital humano puede mejorarse con una transferencia de know-how por medio de un entrenamiento posterior y también una transferencia de una imagen del proveedor a la empresa de compras por medio de técnicas de marca de componente (“Intel Inside“) afecta el desarrollo de los activos intangibles.

Es importante resaltar que desde el punto de vista funcional la Administración de Suministros tiene la responsabilidad sobre cada bien o servicio que es comprado en los mercados de suministro. ¡Debido a esto el desempeño de los proveedores a menudo refleja el desempeño de la realización de tareas en la Administración de Suministro!

Fuente: Javier Yañez, Capital Financiero Panamá

Visión de la Micro-Logística de Panamá

2008-10-22T07:04:00.001-07:00

Panamá debe integrar aún más toda la cadena de abastecimiento e invertir en la capacitación de personal de inventario, bodegas y transporte para mejorar su posición como centro de distribución.

Un estudio realizado por el Banco Mundial destaca que la logística del comercio internacional es clave para que los países en desarrollo aumenten su competitividad y logren reducir la pobreza.

Si bien Panamá tiene todas las condiciones para ser reconocido como centro logístico frente a otros países de la región, por tener acceso a los dos océanos, un sistema portuario desarrollado, además de un ferrocarril que conecta el Atlántico con el Pacífico, y una Zona Libre de Colón (ZLC) con gran movimiento comercial y que le dan esa posición de centro logístico, hay aspectos en los que todavía tiene que mejorar.

Aníbal Mora García, director de Highlogistics -empresa de servicios logísticos, consultoría, entrenamiento de profesionales en la rama y operadores-, opina que Panamá necesita integrar toda la cadena de abastecimiento, invertir en la capacitación de más personal de inventario, bodegas y transporte para la entrega de mercancía al detal.

Mora García reconoce que en Latinoamérica, Chile es el país más avanzado por tener toda la parte de logística interconectada, pero agrega que Brasil, México, Colombia, Perú y Panamá están haciendo esfuerzos en este sentido.

El desafío es automatizar los procesos en los centros de distribución donde hay mucho movimiento, que ayudará a reducir el tiempo de entrega y mejorar el servicio.

El consultor comenta que los grandes centros logísticos están utilizando estanterías de gran altura con el fin de incrementar el almacenamiento, equipos de montacarga rápidos y para pasillos angostos, bandas transportadoras, y mucha tecnología de control para poder conocer el estado de un pedido en cualquier momento.

“En la ZLC hay empresas que están muy avanzadas en este sentido, aunque hay otras que les hace falta invertir más en infraestructura, mejoramiento de equipo y capacitación del personal”, señala.

De acuerdo con Mora, un centro logístico nunca debe parar, por eso le llama la atención que el horario de la ZLC sea solo de lunes a viernes. “La logística no tiene fecha ni horario”, añade.

Aunque Panamá es el gran distribuidor de China en América Latina, México está haciendo esfuerzos logísticos “que le pueden quitar carga al país”.

El estudio realizado por el Banco Mundial, llamado “Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy” (Vincularse para competir: la logística del comercio internacional en la economía mundial) destaca el índice de desempeño logístico que coloca a Panamá en la posición número 54, dos peldaños por arriba de México. (Ver cuadro: Mejor desempeño logístico).

El índice muestra el desempeño del país en áreas como procedimientos de aduana, costos de logística, calidad de la infraestructura, capacidad de identificar y realizar el seguimiento de los envíos, la puntualidad para llegar a destino y la idoneidad del sector logístico local.

INVERSIÓN EN ZONA FRANCA

Mientras Mora da sus sugerencias sobre el desarrollo del centro logístico, la gerente de la ZLC, Nilda Quijano, habla de los planes de inversión que hay en el área para mejorar su posición frente a los otros países.

La ZLC cuyo movimiento comercial se estima crezca 19 mil millones de dólares este año, está invirtiendo 4.1 millón de dólares en la modernización del sistema de seguridad y se aprobó una segunda inversión por el orden de los 3 millones de dólares.

A la vez se están incorporando 85 hectáreas más por una inversión de 222 millones de dólares, para mejorar las condiciones de los 2 mil 700 clientes que hay en el lugar y que puedan llegar nuevos.

También la digitalización del proceso del movimiento comercial tiene un avance de 60%, y se espera para marzo o abril de 2009 tener incorporadas al sistema el 80% de las empresas.

Tecnología no reemplaza capital humano

La tecnología ayuda a reducir costos y a optimizar el trabajo en los centros de distribución, y hasta hacerlo en horas no laborables. Pero no es la solución a todos los problemas.

Daniel Quiroga, senior advisor de DHL Global Forwarding, expresa que Panamá por ser el punto de entrada de Asia, esa compañía recibe gran cantidad de contenedores que tiene que desarmar, etiquetar, reempacar, traducir leyendas y reexportar, y eso es un trabajo muy intenso que tiene que hacer el personal.

“No hay tecnología que reemplace al ser humano en estas cosas”, admite, y agrega que en su centro de distribución ubicado en la ZLC el personal atiende las necesidades de la mayor cadena de zapatos al detal de América Latina Payless Shoes, abriendo cada caja de zapatos para limpiar el calzado, quitar el papel, imprimir el precio en la moneda del país de destino, armar nuevamente, colocar el pictograma y despacharlos en la región.

“Todavía no existe tecnología que haga esto”, acepta.

Pero en el caso de DHL lo que sí hace la tecnología es permitir que las bodegas posean un sistema de refrigeración por agua y no por aire, donde a través de una computadora se pueda cambiar la temperatura de estas; o un sistema de rocío de agua que permita extinguir incendios.

“También tenemos bodegas robotizadas, donde no se requiere personal, y otras en las que se encienden luces indicando la ubicación del producto que la persona está buscando”, explica.

Esto es para cumplir con las exigencias de calidad y seguridad que piden los clientes de empresas multinacionales. Compañías que tienen operaciones en los mercados europeos, asiáticos y de América del Norte, y que esperan un nivel de servicio y tecnología similar a estas regiones.

Quiroga opina que Panamá está en un momento donde la tecnología puede ayudarlo a ser un mejor centro de distribución; “el reto del país es hacer más con lo que ya tiene”.

A su juicio, vendrá una ola de tecnología particular que puede ayudar mucho en la productividad de las empresas.

Fuente: Melissa Novoa-La Prensa (Panamá)

Perspectiva y Tendencia de la Macro-Logística en Centro América

2008-10-22T06:46:00.000-07:00

A nivel de Centro América es innegable el papel de los acuerdos de integración regional en el desarrollo de la logística mesoamericana. Hoy existe conciencia a nivel de gobierno sobre el papel crítico de la logística en el aumento de la competitividad nacional y regional. Todos los países Centro Americanos sin excepción tienen algún tipo de iniciativa local que liga la competitividad con la globalización y la eficiencia en cadenas de abastecimiento y logísticas de las empresas privadas.

En El Salvador el esfuerzo lo lidera PROESA con la dirección general de la Vice Presidencia de la República y el papel relevante de CEPA (Comisión Ejecutiva de Puertos y Aeropuertos de El Salvador) en la ejecución de los planes maestros de infraestructura. La participación del sector privado es relevante incluso desde la ANEP, Asociación Nacional de la Empresa Privada, que agrupa a 43 gremios del país y que cada año entrega al Gobierno Nacional un documento de recomendación sobre los lineamientos estratégicos de corto y mediano plazo. Para el año 2007-2008 la ANEP ha respaldado el tema de logística como eje crítico de competitividad del país.

En Guatemala, el esfuerzo se maneja desde la iniciativa de Gobierno para la competitividad donde el sector privado, agrupado en la Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG), promueve activamente la educación, la promoción del tema logístico en sus afiliados y el benchmarking de indicadores de desempeño del sector empresario de Guatemala frente a otros países de América Latina.

En Honduras es claro que el tema tiene la relevancia apropiada y las iniciativas de evaluación y construcción de plataformas logísticas en el país son consistentes con los esfuerzos del Gobierno Nacional y del sector privado que sabe que hay un camino difícil que recorrer en materia de competitividad logística. Es significativo de Honduras, el grado de colaboración logrado con El Salvador con la operación del corredor Atlántico-Pacífico en materia de aduanas, tránsitos y distribución entre los dos países.

Panamá lidera la región en materia de infraestructura logística. Su vocación marítima, portuaria y comercial son el complemento perfecto de una economía dolarizada, con un sistema financiero robusto y que es el cluster de llegada de los productos de Asia a las Américas. Panamá tiene puertos con manejo de más de 2 millones de TEUs anuales e inversiones en logística portuaria y ferroviaria superiores a toda la región.

Nicaragua se destaca en la inversión en infraestructura de almacenamiento y transporte que complementa la vocación lechera y ganadera del país que aloja a grandes multinacionales como Nestle y Parmalat y a jugadores regionales como Lactosa, Dos Pinos y Café Soluble.

Aspectos Claves de MacroLogística

Sin duda es fundamental abordar desde el punto de vista macro, dos elementos críticos de la competitividad logística Centro Americana: Aduanas e Infraestructura de Transporte.

En evaluaciones comparadas recientes del Banco Mundial y su iniciativa REDI (2005), es claro que el tema aduanero es un desafío para la integración regional y para la globalización de la región. Guatemala, Nicaragua y Honduras clasifican en los niveles más bajos de eficiencia aduanera en el mundo, lo cual afecta la competitividad de importadores y exportadores de la región. Se hace indispensable pensar en el tema aduanero en conjunto con una estrategia de plataforma logística en Honduras, si se piensa atraer inversión y usuarios de servicios logísticos al país y a esta operación.

El segundo elemento de profunda preocupación en los empresarios latinoamericanos es la disponibilidad de infraestructura para el comercio. No es un secreto que Latinoamérica está rezagada frente a países del Asia y países de ingresos medios en materia de infraestructura. Hablamos de infraestructura de carreteras, sanidad pública, agua, electricidad, telecomunicaciones, puertos, penetración de Internet, etc

Fuente: http://www.lalc.org/

PriceSmart construirá nuevo centro comercial en Panamá

2008-10-06T14:19:00.000-07:00

La empresa de capital estadounidense PriceSmart, famosa por su sistema de compras por volumen mediante el pago de membresía, anunció, desde sus oficinas en San Diego, California, la adquisición de propiedades en Panamá para la construcción de una sucursal y el desarrollo de un centro comercial contiguo a la misma.

PriceSmart informó que recientemente adquirió 13.162 metros cuadrados de terreno en la ciudad de Panamá, donde la compañía planea construir y operar un nuevo almacén de su cadena de supermercados.

Usualmente los requerimientos de tierra para construcción de los almacenes de PriceSmart son de aproximadamente 20.000 metros cuadrados, pero la nueva locación en la ciudad de Panamá tendrá una construcción de dos pisos, estacionamiento en el primer nivel y el almacén en el segundo nivel.

Este nuevo local de PriceSmart sustituirá al supermercado que la cadena mantiene hasta ahora en el Centro Comercial Los Pueblos, lo que significa que en el país continuarán operando cuatro almacenes de esa cadena internacional.

De acuerdo con representantes de la firma en Panamá, los terrenos adquiridos por PriceSmart están ubicados sobre la vía Tocumen, en la esquina ubicada en la entrada del Club de Golf, al lado de las instalaciones de Alimentos de Primera, S. A. (Bonlac).

La idea del cambio de ubicación se dio porque de esa manera la multinacional espera abarcar una zona geográfica más amplia, dando un mejor acceso a los socios, al contar con una mejor ubicación que la actual.

Aunque no se confirmó a cuánto asciende el monto en que fueron adquiridas las tierras, la fuente corroboró que PriceSmart invirtió en la compra del 50% del terreno y el otro 50% fue comprado por una compañía panameña.

Igualmente ratificaron que en esta propiedad, será ubicado un nuevo PriceSmart a la par del cual se construirá un centro comercial, que será administrado por esa multinacional estadounidense.

En Costa Rica

Adicionalmente a las tierras adquiridas en Panamá, PriceSmart compró 21.576 metros cuadrados en Alajuela, cerca de San José, donde la compañía planea construir y operar un nuevo edificio que albergará un nuevo club de compras, el cual será el quinto en Costa Rica. Se conoció que esta nueva edificación deberá estar abriendo en la primavera de 2009.

PriceSmart llegó a un acuerdo con una entidad controlada por empresarios costarricenses para hacer una sociedad comercial en la que serán co-propietarios y operarán un centro comercial adyacente a estas nuevas edificaciones, donde cada uno será dueño del 50% del centro comercial.

Sus operaciones

La empresa, con oficinas centrales en San Diego, California es dueña y opera 25 almacenes estilo club en once países y en el territorio de Estados Unidos. Cuatro en Panamá y Costa Rica, tres en Guatemala y Trinidad y Tobago, dos en República Dominicana, El Salvador y Honduras y una en Aruba, Barbados, Jamaica, Nicaragua e Islas Vírgenes.

PriceSmart ofrece a los miembros de su club artículos de servicio basados en calidad y precios más bajos, debido a cantidad.

De acuerdo con información recabada de su último reporte anual, el año fiscal 2007 de esta compañía fue subrayado por un incremento neto de ventas de 20,8% y lo que representó un aumento neto anual de $12,9 millones.

Fuente: Zoila Villarrea-Capital Financiero de Panamá

Levante de cargas con Montacargas

2008-09-26T10:14:00.000-07:00

Operación de Embalaje

2008-09-16T10:35:00.001-07:00

Curso Logística y Aprovisionamiento

2008-09-07T08:51:00.000-07:00

Logistica Modulo 1

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Operación Logística del Matadero

2008-09-06T00:48:00.000-07:00

Gestión logística de residuos hospitalarios

2008-09-06T00:29:00.000-07:00

Panamá debe evolucionar a centro logístico de distribución agroalimentaria

2008-08-18T22:08:00.000-07:00

Panamá debe aprovechar su potencia para convertirse en un centro logístico de distribución con una terminal agroalimentaria en el pacífico panameño, de acuerdo con el consultor español Javier Fernández, quien fue uno de los expositores del recién finalizado seminario Internacional sobre Gestión de Terminales Agroalimentarias, organizado por la Comisión Interamericana de Puertos, puertos del Estado y la Autoridad Marítima de Panamá (AMP).

Fernández señaló que “el mercado se encuentra ahí. Panamá debe iniciar su posicionamiento logístico y un buen medio sería lo agroalimentario, verdadero campo de batalla de la humanidad en su más amplio sentido”.

El consultor español calificó como nueva el desempeño de la terminal agroalimentaria en Panamá en materia de logística, diciendo que se encuentra en sus inicios, porque según él, Panamá debe definir su vocación y a partir de ese momento, formular una propuesta de valor interesante y atractiva tanto para los operadores como para los productores. Además de preparar un “lay out” acorde a las características de los tráficos que se espera impulsar.

Agregó que Panamá requiere, para alcanzar el éxito en materia de logística, equipamiento y servicios, ya que en estos momentos donde el coste marginal a la hora de tomar decisiones son los imperativos de eficacia y eficiencia, es decir, productividad y rentabilidad los que determinan el ganador.

Al preguntársele al consultor cuáles son los requisitos para que una terminal agroalimentaria se considere exitosa respondió que su diseño, flexibilidad, respeto al medio ambiente y productividad. Fernández citó como ejemplo de terminales agroalimentarias exitosas la terminal del Puerto de Santos, Brasil; Santander, España y en Guatemala hay buenas iniciativas.

Para Panamá contar una terminal agroalimentaria logísticamente exitosa le representaría una serie de beneficios como la de asegurar la puesta a disposición de los panameños de un tráfico que puede irse haciendo escaso, añadir valor a las operaciones tradicionales, facilitar el consumo y posicionar a Panamá en el mercado logístico, enfatizó el consultor.

De acuerdo con los operadores de Desarrollo Posicional, terminal agroalimentaria del Atlántico panameño los flujos de carga proceden del golfo, por ende, resulta mejor descargar en Colón, en el Atlántico que en el Pacífico para evitar transitar el Canal de Panamá y su consecuente costo de peaje.

En ese sentido, Fernández dijo que esa es la única estrategia que se puede mantener, porque todo el litoral Pacífico de Centro y Norteamérica tiene pocas posibilidades de enviar carga hacia los Estados Unidos desde dichos enclaves. Los grandes flujos son oeste-este y desde el golfo. “Creo que los operadores aciertan plenamente, manifestó Fernández.

Finalmente, Fernández concluyó que hoy por hoy no hay mercado para dos terminales agroalimentarias en Panamá. “Otra cosa sería que una de las terminales se concentre en tráficos puramente alimentarios y basados en la conocida logística del FRO. Panamá es un país pequeño en lo que población se refiere, pero produce numerosos insumos para la industria alimentaría constituyéndose en una gran oportunidad para el desarrollo de un centro de distribución y temperatura controlada en el litoral Pacífico”:

En ese sentido, el gerente de Desarrollo Posicional, Rogelio Hernández, dijo que esta terminal puede desarrollar la operación sugerida por Fernández, porque según él, la terminal tiene la capacidad y el equipo necesario para esto.

Anunció que por primera vez se va realizar la descarga de 6.400 toneladas de trigo de la empresa Gold Mills. Actualmente explicó Hernández, Desarrollo Posicional puede descargar y almacenar temporalmente.

Fuente: Michel de La Ossa-Capital Financiero

Avances en la Estrategia Logística de Panamá

2008-07-12T06:46:00.000-07:00

La creación de una ley para establecer una estrategia logística nacional en Panamá fue el tema central en una reunión mantenida entre la Autoridad del Canal de Panamá, la Autoridad Marítima de Panamá (AMP), el Ministerio de Comercio e Industrias y la Cámara Marítima de Panamá.

Rubén Karamañites, presidente de la Cámara Marítima, advierte que la estrategia ya no se puede abordar solo desde el punto de vista marítimo. “Se están considerando el resto de modos de transporte”, dijo.

A juicio de este gremio, la estrategia debe considerar el crecimiento del comercio internacional en busca de nuevos mercados, el desarrollo de nuevas rutas y la creación de nuevos centros de acopio y de redistribución de carga.

Carlos González de la Lastra, secretario general de la AMP, señaló que la estrategia marítima nacional impulsada en el gobierno de Mireya Moscoso había cumplido su cometido en un 90% y que había que avanzar en la consecución de nuevos objetivos.

Fuente: Roberto Gonzáles (La Prensa Panamá)

FedEx: Gigante de la Logística

2008-07-01T00:10:00.000-07:00

FedEx es la mayor empresa de mensajería del mundo en flota aérea y en volumen internacional. Fundada por Fred Smith, este año cumple su 35 aniversario en una coyuntura económica desfavorable y afronta nuevos retos ahora que el negocio de la entrega postal de cartas y paquetes ha dejado de crecer.

Si por algo se distingue en el país que la vio crecer es por su prestigio corporativo –tiene varios premios por su política de empleo–, su compromiso con la comunidad que acoge su centro de operaciones –la mayoría de la población de Memphis trabaja en FedEx– y su expansión a través de una red intercontinental de comunicaciones.

La compañía nació en Little Rock, Arkansas, y empezó a operar el 17 de abril de 1973 en un hangar militar abandonado del Aeropuerto Internacional de Memphis. Comenzó enviando 186 paquetes y hoy mueve más de 7,5 millones cada día, abasteciendo al 95 por ciento del mundo entre 24 y 48 horas. En estos tres lustros y medio, FedEx ha sido la primera compañía de transporte urgente en incluir vuelos nocturnos y en tener su propia flota aérea, tripulación y personal de tierra.

La compañía, que está presente en 220 países de cinco continentes, también ha abierto camino en márketing y publicidad en el sector logístico: fue la primera empresa del sector que lanzó una campaña publicitaria en televisión y en tener página web. Además, ha sido retratada en numerosas series y películas norteamericanas, entre las que destaca Náufrago (Cast Away), dirigida por Robert Zemeckis y protagonizada por Tom Hanks.

También es famosa por su patrocinio deportivo dentro y fuera de Estados Unidos: en baloncesto –con el FedEx Forum de Memphis como símbolo–; rugby, Fórmula Uno y, más recientemente, el Roland Garros.

Frenética actividad
El superhub de Memphis, que coordina la actividad mundial, está gestionado por la principal división de las ocho empresas que forman el grupo, FedEx Express, y ha convertido al aeropuerto en el más concurrido del mundo. El centro dispone de un entramado de más de 400 kilómetros de cintas transportadoras que procesan alrededor de medio millón de paquetes diarios, centralizado en un sistema automatizado de clasificación. Esta área, junto a la pista de aterrizaje en la que aterriza un avión cada 15 segundos, constituyen el corazón del grupo.

FedEx ha ido incorporando sistemas tecnológicos punteros, como el DADS TM, que permitió utilizar ordenadores en las furgonetas, o el FedEx Cosmos, una plataforma informática que gestiona vehículos, personas, paquetes y rutas en función de la previsión meteorológica. También introdujo un software de seguimiento GPS que ofrece la posibilidad de rastrear el paquete desde su lugar de trabajo.

Envío radial
Su aportación más significativa es, sin duda, el sistema de envío radial, que después ha incorporado el resto de empresas de mensajería. Esta técnica sigue siendo el elemento central de red de distribución en todo el sector del transporte aéreo, mediante el que una terminal (eje) concentra y redistribuye los envíos (radios).

Así, el superhub de Memphis funciona como un centro de clasificación que concentra los paquetes que recibe de todo el mundo. En apenas dos horas, los aviones descargan la mercancía, la cual se reclasifica y se vuelve a enviar en otras aeronaves en distintas direcciones, en vez de mandarla directamente a su destino final. Como resultado, cada envío multiplica la distancia que recorre, pero se reducen costes y hay mayor control, lo que genera más ganancias.

Con este sistema, FedEx ha transportado desde osos polares, rinocerontes, un tigre blanco y un tiburón que aparece en la película Tiburón de Steven Spielberg; Ferraris; un yate; un satélite de comunicaciones; un molino de viento y el equipo de la gira de los Rolling Stones.

Expansión internacional
El equivalente al hub de Memphis en Europa, África y Oriente Medio se encuentra en el aeropuerto parisino Roissy-Charles de Gaulle, reforzado por Frankfurt, en Alemania. En España, FedEx cuenta con 374 empleados y 75 vehículos entre Madrid, Barcelona y las instalaciones de Valencia inauguradas en febrero.

FedEx empezó a cotizar en Wall Street en 1978. En los años 90, se extendió por Europa, Oriente Medio y Asia, y, en 2005, entró en China, el país asiático con mayor potencial de crecimiento para FedEx junto a India.

FedEx fue la primera empresa norteamericana que obtuvo unos ingresos de 1.000 millones de dólares a los diez años de su constitución sin haber realizado fusiones ni adquisiciones, pero ahora atraviesa un momento delicado por la subida de los carburantes y el parón del consumo en Estados Unidos.

El 18 de junio, Wall Street le castigó con un descenso del 2% tras anunciar pérdidas por valor de 241 millones de dólares (155 millones de euros) en su último trimestre fiscal, a consecuencia de la escalada de precios del petróleo. En mayo, ya había sufrido otro descalabro en bolsa tras reducir sus previsiones.

Pese a los problemas, la empresa tiene ambiciosos planes de crecimiento. Michael L. Ducker, presidente internacional de FedEx –que comenzó siendo operario en el hub de Memphis–, elude pronunciarse sobre su estrategia para Europa, aunque reconoce que no descarta próximas operaciones corporativas ante la inminente liberalización de los servicios de correos en la UE.

Fuente: Marga Castillo. Memphis.

Importancia Logística de la de Cadena de Abastecimiento (Supply Chain)

2008-06-16T05:23:00.000-07:00

Solamente en los últimos diez años las empresas comenzaron a percibir la gestión de la cadena de abastecimientos como un poderoso elemento de una exitosa estrategia de negocios. Famosos ejemplos, estudiados y comentados exhaustivamente, ayudaron en esta concientización, pues demostraron que las actividades antes vistas como back-office y operacionales, pueden ser totalmente transformadas, tornándose en puntos cruciales para las estrategias a largo plazo de las empresas. Estos ejemplos son los conocidos cases de Toyota, Wal-Mart y Dell.

Pero, ¿cómo delinear la estrategia de la supply chain con la estrategia corporativa de modo que la primera “apalanque” a la segunda, volviéndose de hecho en una ventaja competitiva y auxiliando en la obtención de una posición de superioridad duradera sobre la competencia?

Y, una vez definida la estrategia de la logística y la cadena de abastecimiento, ¿cómo realizar un planeamiento a largo plazo para que las acciones y proyectos del área de la cadena de abastecimiento sean coherentes con esa estrategia? La importancia que las actividades logísticas y de supply chain vienen presentando en los últimos años está logrando que los ejecutivos de esa área se posicionen cada vez más próximos al proceso de planeamiento estratégico de sus empresas y comiencen a tener que responder a estas preguntas.

Fuente: Renata Figueiredo
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GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO: CONCEPTOS

2008-05-11T07:36:00.000-07:00

Antecedentes de la Logística

Evolución del concepto de Logística

Gestión de Aprovisionamiento

Bodega

Cross Docking-PDF

Gestión de los inventarios

Picking

Canales de Distribución

Conceptos de Courier y Paquetería

Definición de Logística Inversa

Los 7 Pecados de la Logística Inversa

Definición de Trazabilidad

Evolución del concepto Logística al de Cadena de Suministros-PDF

Nuevas Tendencias de la Logística-PDF

Administración Logística de los Canales de Distribución

Logística como herramienta de los negocios

Logística de Perecederos-PDF

Papel del comercio en el sector de la distribución-PDF

Logística como la hacen los mejores

Noticias de Logística, Negocios y Gerencia

BLOG de Logística

Manejo de cilindros de gas

2007-05-30T10:16:00.000-07:00

Costos de inventarios, planificación de stoks y aprovisionamiento

2006-11-18T07:27:00.000-08:00

El objetivo de este trabajo fue proporcionar una idea precisa de los distintos tipos de planificación del reaprovisionamiento, para lo cual tuve que primeramente abordar temas relacionados como por ejemplo Costos de Inventarios y todos los sub temas que este genera.

1.	Costos de invetarios
2.	Planificación del reaprovisionamiento
3.	Control de inventarios
4.	Gestión integrada de inventarios
5.	Simulación dinámica de estrategias de aprovisionamiento (I)
6.	Simulación dinámica de estrategias de aprovisionamiento (II)
7.	Bibliografía

Fuente: Marco Antonio Dell'Agnolo
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Logística Global

2006-11-18T03:13:00.000-08:00

La logística global se ha extendido al campo internacional generándose el concepto de un sistema que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física, para la gestión estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de información requerida en una operación de comercio, con el objetivo de satisfacer al cliente justo a tiempo y con calidad total.

Índice del curso

1.	Antecedentes
2.	Definición
3.	Generalidades
4.	Operación de un Logística Global
5.	Actividades estratégicas de la Logística Global
6.	Elementos de los sistemas de la Logística Global
7.	Caso BIMBO
8.	Cómo genera valor la logística
9.	Conclusiones
10.	Bibliografía

Fuente: Gisela Viridiana Trujillo Ortiz
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Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes

2006-11-18T02:35:00.001-08:00

En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.

Índice del curso
1. La situación de partida
2. La solución propuesta
3. Reingeniería de procesos
4. Almacén físico
5. Gestión de la información
6. La metodología
7. Los Resultados

Fuente: Lic. Eduardo Navarro
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Conceptos de logística

2006-11-18T02:28:00.000-08:00

Actualmente la globalización orilla a todos los sectores productivos a evolucionar día a día para poder ser competitivos, esto en consecuencia de que la gran competencia combinada con la demanda y las exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos tienen en una gran revolución a grandes, pequeñas y medianas empresas. La entrada de muchas empresas extranjeras que enfrentan los empresarios en México los lleva a tomar el control y enfrentarse al cambio para ser competitivos.

Índice del curso

1. Introducción
2. Conceptualización de la logística
3. Red logística
4. Coste total
5. Antecedentes de la logística en méxico
6. Siglo XIX
7. Década de los 50´S
8. Crisis petróleo
9. El sector automotriz
10. Situación de la industria de autopartes
11. Gestión logística
12. La empresa como unidad logística
13. El escalonamiento
14. Proceso logístico
15. Relaciones entre logística y otras áreas de la empresa
16. Flujos de información y comunicación en logística
17. Logística de planta
18. Logística enfocada al cliente
19. Aplicación del modelo logístico en el aprovisionamiento de materiales
20. Modelo de costos
21. Decisiones
22. Aprovisionamiento de materiales
23. Concepto de aprovisionamiento
24. Importancia de la cantidad en los materiales
25. Clasificación de las compras
26. Pronósticos
27. Inventarios
28. Costos de inventario
29. Las funciones del inventario
30. Planificación de necesidades
31. Condiciones de la planificación de la producción
32. Producción y transporte
33. Manufactura clase mundial
34. Liderazgo visionario y de campeonato
35. Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años
36. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto
37. Control de procesos
38. Total productive maintenance
39. Pérdidas de material
40. Sistema de producción poka-yoke
41. Antecedentes históricos de la técnica Poka Yoke
42. Tipos de inspección
43. Sistema de producción justo a tiempo
44. Kanban
45. Transporte y distribución
46. Redes logísticas
47. Transporte intermodal
48. Documentación de embarque y logística
49. Análisis de la logística en las empresas
50. Recomendaciones generales
51. Conclusión
52. Bibliografía

Fuente: Lic. Karla Villegas
http://www.mailxmail.com/

Gestión de almacenamiento: Bodega DHL Forwarding

2006-11-16T13:33:00.000-08:00

Nuestro servicio de almacén apoya la logística de entrada, la distribución y servicios post-mercado de una forma que mejora la gestión de inventario, reduce el total de gastos operativos y mejora los ciclos de tiempo.

Nuestras instalaciones ofrecen a nuestros clientes un almacenaje que está totalmente integrado en la amplia cadena de suministro, y cumple las exigencias de niveles de servicio. Esto abarca la implementación de diseño y la operación tanto para emplazamientos especializados como para multiusuario.

Las ventajas incluyen mejoras de:

Niveles de servicio al cliente
Exactitud de existencias
Plazos de entrega
Costos de reserva superfluos
Sensibilización de la productividad con respecto a las necesidades estratégicas de la compañía

El sistema de Gestión de Almacén (WMS) registra todos los acontecimientos y acciones en la recepción, manipulado y depósito de productos y pedidos en un entorno de almacén. El WMS también registra exactamente la ubicación del inventario mientras está depositado en el almacén.

Nuestro sistema WMS gestiona todos los procesos críticos en el almacén, y también es un importante apoyo para variados transportes y conceptos de distribución (planificación, control de tiempo, reservas de capacidad de transporte, comunicación con Aduanas y otras autoridades), aportando beneficios significativos para nosotros y nuestros clientes.

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Fuente: G. Capuro, L. Pineda, U. Jaen
Estudiantes TRANSLOG Panamá

Gestión de almacenamiento: Bodega PACT

2006-11-16T12:43:00.000-08:00

Panama Air Cargo Terminal (PACT) es una empresa que se dedica a realizar el servicio de Handling para las diferentes aerolíneas de carga que transitan sus cargas a través de Panamá, como principalmente el caso de COPA, el cual tiene en nuestro país, un HUB, el mismo no es solo para pasajeros sino también para la carga que ellos transitan por toda la región. De igual forma tienen sus secciones para exportación e importación.

En el transcurso de este trabajo podremos ir viendo como es el movimiento y los procedimientos existentes actuales dentro de la esta bodega, y como es que ellos realizan todo el procedimiento de almacenaje, carga y descarga de cada uno de los aviones que ellos reciben, de la misma forma como estaremos viendo su situación actual estaremos observando diferentes factores que se deben siempre considerar dentro de una bodega para que la misma pueda ser eficiente.

Ya al final del trabajo iremos observando algunas mejoras que creemos que se deben desarrollar dentro de esta bodega de almacenaje, que posee gran cantidad de movimiento, principalmente que como se menciono anteriormente que toda la carga de COPA pasa por esta terminal. Entre algunas de las mejoras que pensamos que se deben realizar y de las cuales se verán en mayor detalle más adelante es automatizar los diferentes procesos de almacenaje y posterior distribución, puesto que en la actualidad se dan muchos errores, los cuales pueden ser fruto de esta situación, considerando que hoy en día todo debe ser automatizado para poder mejorar todas las diferentes frases del proceso y por ende mejor la eficiencia y la efectividad.

En fin se podrá apreciar incluso por medio de imagines como es el desarrollo de esta bodega y de los planes de acciones en os cuales nosotros creemos se tienen que realizar para que pueda mejor su funcionamiento, debido a que esta bodega recibe mucho movimientos, ya que otras empresas de carga como LanChile, Iberia, Continental Airlines e incluso Fedex mueven carga a través de PACT, lo cual hace que se tenga que buscar un sistema de organización a modo de evitar algún tipo de confusión entre la carga de una aerolínea y la otra.

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Fuente: J. Vasquez, G. Royer
Estudiantes TRANSLOG Panamá

Gestión de almacenamiento: Bodega Panamá

2006-11-16T12:18:00.000-08:00

El siguiente estudio consiste en verificar el estado de diversas estructuras de almacenaje en la empresa que escogimos Diseñar e implementar la política de mantenimiento de la empresa, en sus diferentes vertientes (preventivo, correctivo, mejora…).. La inspección se realizo en esta empresa y consistió en verificar de manera visual el estado que pudieran presentar las estructuras de almacenaje, verificar que se cumplieran con las normas de la capacidad y el soporte de los racks y a su vez sugerir algunos cambios que mejoren la seguridad de la bodega, tanto como para el personal que labora en ella como para la empresa en si.

En el presente trabajo se hicieron visitas a la bodega de la empresa con el fin de encontrar los puntos débiles que la misma pudiese presentar, para realizar un análisis, buscar las fallas y al final brindar recomendaciones a fin de que sean tomadas en cuenta para el mejoramiento de la misma. En nuestra visita a la empresa encontramos muchas fallas en los diferentes departamentos de la bodega, es por esto que basándonos en ellos y con el fin de mejorar el ambiente de trabajo y por ende la organización de la misma presentamos el siguiente trabajo.

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Fuente: M. Sandoval, R. Mendieta, R. Castillo
Estudiantes TRANSLOG Panamá

Gestión de almacenamiento: Bodega COLON IMPORT & EXPORT

2006-11-16T11:54:00.000-08:00

El cliente siempre espera que el producto que se le entrega sea correcto, sin daños, en el tiempo correcto y a un costo razonable. Cuántas veces hemos escuchado "El Cliente siempre tiene la razón"; de ahí el motivo por el cual al no darles lo que desean, sencillamente encontrarán alguien que sí puede hacerlo.

Nos asombra la velocidad con que avanzan hoy en día los negocios en sus técnicas de ventas, producción y administración. Este aumento ha dado lugar a una creciente demanda masiva de artículos para un consumidor cada vez más exigente en la calidad y en el precio de lo que compra. Todo esto va a la par de la investigación científica de las necesidades y hábitos del consumidor, el descubrimiento de nuevos materiales para producirlos y distribuirlos en los mercados.

En el estudio de la administración moderna el almacén es un medio para lograr economías potenciales y para aumentar utilidades de la empresa. Se piensa de una manera más integral sus funciones a las ventas, compras, control de inventarios, producción y distribución. También se le da al almacén la altura que debe tener dentro de las organizaciones en la selección de su personal, desde el jefe hasta el último puesto del almacén, aunque en nuestro medio el personal que labora en almacenes es mal visto y considerado de muy bajo nivel de instrucción. Esto tiene que cambiar, debido a que es necesario tener gente de buen nivel de tal forma que puedan tomar decisiones sobre los problemas inherentes al área del almacén.

A continuación desarrollaremos este tema y el porqué los almacenes son de mucha importancia en las empresas tanto industriales como comerciales.

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Fuente: F. Paz, A, Sanchez, Y. Vaca
Estudiantes TRANSLOG Panamá

Gestión de almacenamiento: Bodega NORITEX Z.L

2006-11-16T11:45:00.000-08:00

En este trabajo analizaremos el Sistema de Almacenaje de la empresa Noritex. Esta es una compañía la cual se dedica a la distribución de mercancía seca entre ellas textiles, cristalería, productos de hogar, oficina, sedería, etc.

En lo que respecta a su importación el 90% de la misma proviene del Oriente y un 10% de Europa. A su vez mantiene un mercado de venta que va desde Estados Unidos hasta Argentina.

Para el manejo de su inventario usan un WMS con una plataforma en HTML el cual controla todas la entradas y salidas de la mercancía y el mismo hace una interface a un sistema llamado JD Edwards, que es utilizado para confeccionar toda la información que requiere la mercancía (bill of lading, facturas, lista de empaques, etc).

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Fuente: A. Cowan, C. Denis, M. Chen
Estudiantes TRANSLOG Panamá

Gestión de almacenamiento: Bodega SAKS Z.L

2006-11-16T11:37:00.000-08:00

Una de las labores más importantes en las actividades comerciales a nivel mundial lo representa la actividad de almacenamiento. En nuestra esfera contamos con un alto índice de empresas nacionales e internacionales que ven en la tarea de almacenamiento la clave de éxito para lograr sus fines.

En la empresa Saks zona Libre, ubicada en el área segregada de la zona Libre de Colón; el almacenamiento se lleva a cabo de acuerdo con las técnicas y condiciones establecidas para las diferentes clases de mercancía, y su manejo se efectúa bajo la supervisión de personal especialmente capacitado apoyado por modernos equipos y elementos de seguridad que permite óptimas condiciones de conservación.

Para el almacenamiento de mercancías en esta empresa se tiene en cuenta la modalidad de depósito bajo la cual ingresa a nuestras bodegas quedando amparadas automáticamente contra los riesgos propios de la actividad comercial y en donde se ejerce control respecto a: cantidad, peso, volumen, tipo de empaque, etc.

En el presente trabajo estudiaremos todos los aspectos concernientes a la logística de almacenamiento de la empresa Saks Zona Libre y por consiguiente conoceremos de sus estrategias y políticas utilizadas en esta tarea y la posibilidad de mejoramiento continuo.

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Fuente: Y. Salazar
Estudiante TRANSLOG Panamá

Gestión de almacenamiento: Bodega SPX

2006-11-12T21:44:00.000-08:00

Dentro del marco de la logística, encontramos que la parte de almacenamiento en una empresa conlleva a mantener ciertos criterios de control como lo es los inventarios, rotación de los materiales, correcta organización de los departamentos de la empresa, enlaces de sistemas.

Para poder hacer un análisis correcto, nos debemos basar en la finalidad para que fue creada la bodega desde sus inicios. En nuestro proyecto se trata de una empresa que maneja mercancía relacionada a la moda y a temporadas por lo que es un punto clave la rapidez en que la mercancía llega al punto de venta, entre más rápido mejor. En este sentido nos dedicamos a ubicar vacios en los procesos y realizar una propuesta coherente que agilice y cumpla con la razón primordial del negocio.

Adicional, nos atrevimos a concretizar y proponer varios proyectos que ayudarían y agilizarían el proceso integrando información y procesos del proveedor hasta el cliente final, a fin de brindar nuevos servicios y ser más efectivos en toda la gestión buscando siempre la satisfacción de los clientes internos como de los clientes finales. Todo esto fue posible gracias a herramientas de análisis como: Diagrama de Cano (Causa/Efecto) y Benchmarketing con lo que proponen como los modelos como el Kaysen, Just in Time y Sistemas de Gestión de Calidad.

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Video, haga click aquí
Fuente: A. Martinez, G. Leone, R. Pineda
Estudiantes TRANSLOG Panamá

Logística reversiva, herramienta que disminuye costos y aumenta la satisfacción del cliente

2006-11-09T13:56:00.000-08:00

Este es solo uno de los ejemplos de logística reversiva que surgió de la alianza de estas compañías con la multinacional sueca Tetra Pak, encargada de suministrar sistemas integrados para procesado y envasado de alimentos líquidos. Dentro de este esquema, Tetra Pak ayudó en la aplicación de la solicitud de un crédito de línea blanca y en el diseño de un plan educativo ambiental, mientras que Representaciones Industriales Orión invirtió el 100% de los USD350 mil requeridos para el montaje de una planta para el procesamiento del material reciclable.

Alianza Team es otra compañía que emplea el modelo de logística reversiva. En este sentido lo que se busca es reprocesar los productos recolectados, los cuales son aprovechados para la fabricación de jabones y empaques reciclables, mientras que las etiquetas y las envolturas son manejados como desperdicios para la disposición final, es decir para relleno sanitario. Así mismo, compañías como la muiltinacional Unilever emplean los residuos de sus productos alimenticios para procesar comida para animales.

Para el Consejo Ejecutivo de Logística Inversa (RLEC, por su sigla en inglés) este proceso se refiere a la planificación, ejecución y control eficiente del flujo de materias primas, inventario en curso, productos terminados e información, desde el punto de consumo al de origen, con el objeto de reciclarlo, crear valor, o destruirlo adecuadamente.

La reducción de costos, la tendencia a regular más el tema ambiental, el aumento de conciencia ecológica, la competencia y la diferenciación en el servicio son algunas de las razones por las que este tipo de logística se hace necesaria.

“Hoy en día ha tomado fuerza el concepto de responsabilidad extendida del producto, la cual está ligada con el final de la vida útil del mismo”, asegura el director de programas del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (Cecodes), Jaime Moncada.

Así mismo, la reducción de costos mediante un mejor aprovechamiento de las materias primas y la reutilización de productos que pueden ser revendidos son algunos de los principales atractivos de la logística reversiva. También, la satisfacción de las necesidades del cliente, el permitir el acceso a otros mercados y a que estos procesos representan ventajas competitivas frente a la competencia.

En cambio, la mala imagen de la compañía, el desinterés por la protección del medioambiente y la pérdida de oportunidades procedentes de mercados exigentes como el europeo se constituyen en las desventajas.

Las devoluciones son ejes de la logística reversiva

La logística reversiva le compete a las empresas del sector de alimentos, farmacéutico, de electrodomésticos, exportadoras y las fabricantes de empaques. A su vez, está relacionada con temas como la garantía del producto, los defectos o fallas, el servicio posventa y las devoluciones.

De acuerdo con GS1 Colombia, los documentos “Logística reversiva”, del Cecodes, y con “Causales de devolución”, de DHL Danzas Air & Ocean, las principales razones de devolución son:

Balances de stock.
Calidad.
Garantías.
Excesos de inventarios.
Cambios en el diseño del producto.
Fin de la vida útil.
Problemas de pago.
Daños en la manipulación, transporte, almacenaje y embalaje.
Nuevas estrategias de mercado.
Competencia.
Crisis alimentarias.

Igualmente, se pueden presentar fallas en un artículo en eslabones de la cadena como la manufactura, consumo y posconsumo.

Según Luna, la trazabilidad y el Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por su sigla en inglés) son herramientas útiles para la logística reversiva. “Implementar toda una logística de este tipo es costoso a corto plazo, pero a largo plazo es favorable”, resalta el consultor.

Panorama en el mundo

El concepto de logística reversiva se ha desarrollado pincipalmente en Europa y en EE UU. Allí, la industria automotriz, la química y las compañías productoras de vidrio son las que más se han involucrado con el tema.

Para el consultor advanced de GS1 Colombia, Wilson Luna, en EE UU el costo de bienes de retorno en promedio se estima en USD35.000 millones, lo que representa un ahorro del 4% en los costos logísticos totales y un 0,5 % del Producto Interno Bruto (PIB) de ese país.

Por su parte, la Comisión Europea define en la directiva 94/62 los requisitos esenciales sobre composición, posibilidad de reutilización y aprovechamiento que deben cumplir los envases y los residuos de empaques. En este sentido, entre el 25% y el 45% del peso del embalaje debe ser reciclado.

De acuerdo con el el documento “Análisis de la evolución e implementación de la logística en reversa en el mundo y en Colombia”, de la Universidad de los Andes, las empresas colombianas que han implementado la logística reversiva se caracterizan por ser sólidas y tener políticas de desarrollo sostenible. Este es el caso de compañías como Representaciones Industriales Orión Ltda, Cartonal Ltda., Smurfit Cartón de Colombia, Cristalería Peldar y Michelin Colombia, entre otras.

En este documento se mencionan, como principales barreras en el país, la dificultad de recolectar productos limpios que no estén contaminados, la ausencia de regulación de la actividad del reciclaje y la falta de conciencia ambiental por parte de los consumidores.

No obstante, Moncada es más optimista y considera que el tema cobrará mayor importancia en la medida en que las exigencias de los consumidores sean mayores, así como las presiones de la competencia.

“Con el tratado de libre comercio (TLC) que Colombia está negociando con EE UU veo una oportunidad para nuevas empresas que se dediquen a prestar el servicio de transporte y recuperación del producto, bien sea para colocarlos nuevamente en el mercado o para disposición final”, agrega.

De esta forma, la logística reversiva se convierte en una opción de negocio rentable, que se sustenta en las redes de valor, extiende la responsabilidad del producto, obliga a las empresas a estar mejor preparadas y a ser más competitivas no solo frente a la firma de acuerdos comerciales, sino a la posibilidad de acceder a nuevos mercados.

Fuente: Legiscomex.com

Logística Reversiva

2006-10-19T20:56:00.000-07:00

La logística no solo es un proceso lineal hacia adelante. Las mayores exigencias ambientales en las legislaciones y en los consumidores, los cambios en los mercados sobre la disposición final de los productos y la búsqueda de eficiencias operativas hacen que un concepto que, en muchos casos, no se tenía en la agenda, hoy sea vital: la logística de reversa.

Para O-I Peldar, la posibilidad de utilizar vidrio reciclado —que se conoce como casco— en la producción de envases y vidrio plano es fundamental para su operación. Los envases que se reciclan en este proceso, son no retornables, es decir, aquellos que terminan su ciclo de vida una vez se consume el producto.

La razón es que este casco representa el 52% de la materia prima de su producción, lo cual le permite generar ahorros significativos en consumo de agua —cerca del 50%—, energía —más de 2.400 kilovatios— y por cada 3.000 botellas recicladas ahorra una tonelada de materias primas y una tonelada menos de residuos que van al relleno sanitario. Estas eficiencias operativas se suman a un programa ambiental enfocado en la recuperación de los productos que ya han sido utilizados.

Para este año, la compañía espera reciclar cerca de 154.000 toneladas, unas 3.000 toneladas más que el año anterior. Sin embargo, para lograrlo requiere un proceso que va más allá de su gestión logística tradicional de producir, enviar y comercializar sus envases entre sus clientes. Para su programa de reciclaje tiene 4 centros de acopio en Zipaquirá, Buga, Pereira y Envigado, y cuenta con una cadena de terceros de más de 1.500 proveedores directos, 5.000 indirectos y 780 transportadores.

Aunque el reciclaje, como otras tareas, no es una actividad nueva, hace parte de un concepto que se conoce como logística de reversa. Según Wilson Luna, consultor de GS1, entidad especializada en la cadena de abastecimiento, se define como la gestión de flujo de productos destinados al reprocesamiento, reciclaje, reutilización o destrucción, incluyendo además todas las actividades que apoyan la recolección de esos productos desde el eslabón donde perdieron o disminuyeron su vida útil.

Y adquiere valor por dos aspectos: el primero, las presiones ambientales y el rigor de las legislaciones que obligan a desarrollar una logística verde. Si bien en Colombia las leyes de responsabilidad extendida del productor hasta la disposición final de los productos, cobijan solo los desechos tóxicos y peligrosos, en los países europeos las exigencias son mucho más altas y hay que prepararse. Además, como explica un vocero de Dell, "hay un aumento de la conciencia ecológica de los consumidores que esperan que las empresas reduzcan el impacto negativo de su actividad en el ambiente".

El segundo aspecto corresponde a la búsqueda de eficiencias en la operación logística, que le permitan traducir su gestión en resultados económicos favorables, pero también en el manejo de la imagen y reputación de las empresas y en la protección de los consumidores. "Uno de los aspectos más útiles de la logística de reversa es minimizar que empaques y logos de las compañías productoras estén en poder de informales que piratean estos productos", explica Jaime Moncada, director de programas del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible, Cecodes.

Para Antonio Arranz, gerente de DHL Express, "las empresas de consumo y de alta tecnología han tenido que desarrollar la logística inversa como parte esencial de su negocio ya que si no lo hicieran, tendrían una serie de costos adicionales y no recuperarían parte de su capital de trabajo".

¿Hacia adónde va este desarrollo?
La logística avanza como una de las estrategias más importantes de las empresas para capturar valor pasando por desarrollos como la tercerización, las nuevas apuestas tecnológicas y la administración de los riesgos (ver recuadros), más ahora en tiempos de libre comercio en que no solo se exportan productos, sino que se importan nuevas exigencias al país. Y la logística de reversa se posiciona en la agenda empresarial.

"La logística de reversa no solo tiene relación con productos de vencimiento, o que llegan en mal estado y que hay que retirar. O con devoluciones. Tiene qué ver, también, con el manejo y disposición de residuos químicos y de otras áreas, que tienen un tratamiento posterior y en ese sentido las normas de los países se van a apretar más. La logística de reversa en el futuro próximo será superior a la que hoy tenemos. Es terminar un ciclo que no solo finaliza en las góndolas sino que de allí retorna", explica Ómar González, presidente de Almacenar.

Estas condiciones generan nuevas tendencias como el uso intensivo de tecnología para el manejo de la información, la creación de centros de recolección, los desarrollos de nuevas tecnologías y las políticas de cero devoluciones.

¿Cómo implementar la logística de reversa? Según Arranz, de DHL, las empresas primero deben entender cómo es el punto de consumo y entrega de regreso de esos materiales. "Una vez entendido cómo se van a entregar, se debe diseñar el transporte o almacenaje y control de estos productos. Después se debe entender cómo hacer el reacondicionamiento, abandono o destrucción del material, obtener los permisos gubernamentales o contratar compañías especializadas".

Si se entiende logística de reversa como regresar a su origen los productos que no fueron vendidos, la primera acción, según Luis Gil, director de logística de Almacenes Éxito, es prevenir que se genere ese exceso de mercancías. ¿Cómo? Configurando una red logística que le permita al consumidor aprovechar la mayor vida útil de los productos, en especial perecederos, y facilitarle al proveedor que antes de que los productos se venzan, "se puedan utilizar en otros canales o tengan otros destinos", dice.

Medir la logística inversa no es fácil, pues no se tienen indicadores. Sin embargo, un dato puede ayudar a dimensionarlo: las devoluciones. Según un estudio de GS1, tomado de las principales industrias y firmas de retail del país, en Colombia estas devoluciones corresponden al 1,59% de las ventas, que de acuerdo con cálculos de esa firma, representan cerca de $215.000 millones al año. Sin embargo, para otros, como Lisímaco Vásquez, gerente comercial de Open Market, esta cifra puede ubicarse entre el 4% y el 5%.

La tecnología se convierte en una herramienta fundamental para la logística de reversa, en lo que se conoce como procesos de trazabilidad —de dónde viene el producto, cuál es su vida útil— y de visibilidad —dónde está en la cadena de abastecimiento—.

"Sin duda, con desarrollos tecnológicos como el Código Electrónico de Producto (EPC, por las siglas en inglés, ver recuadro), el mayor impacto frente a la logística de reversa se dará en los sistemas de trazabilidad entre clientes y proveedores y entre proveedores y sus proveedores de materia prima y material de empaque. Permitirá que todos puedan conectarse automáticamente haciendo referencia a la misma tecnología de identificación", explica Rafael Flórez, director de GS1.

De otro lado, la logística de reversa permite recapturar valor, lo que algunos expertos llaman las 6r: reparación, rediseño, reventa, remanufactura, reciclaje y reutilización. En estos campos hay varios ejemplos, como en reciclaje, el caso de Tetra Pak. Para cumplir su política de responsabilidad social y generar un menor impacto ambiental, apoyó la creación de 3 empresas —ubicadas en Bogotá y Cartago— que se encargan de reciclar estos empaques para convertirlos en láminas de aglomerado, tejas termoacústicas y papel y cartón. "Creemos en el desarrollo ambiental sostenible y aunque estos envases no se usen para fabricar nuevos envases, hace parte de nuestra estrategia, de hacer que el negocio sea sostenible", señala Juan Carlos Moya, gerente de gestión ambiental y programas sociales de Tetra Pak.

En la actualidad, recicla 600 toneladas al año en estos residuos y las empresas que tercerizan esta operación tienen capacidad instalada para reciclar el 40% de los envases vendidos en Colombia. "La logística de reversa no depende solo de las compañías. Es necesario generar sinergias entre consumidores, empresas y sector público, con recolecciones selectivas para separar los desechos, la logística de reversa funcionaría mejor y sería más efectiva", agrega.

Johnson Medical terceriza con Open Market su actividad logística. Con los implementos de ortopedia —tornillos, platinas, etc.— que se despachan a las clínicas y hospitales, "se arman kits pero en muchos casos no siempre se utilizan en su totalidad. El operador retoma las devoluciones de elementos no utilizados, los somete a procesos de asepsia y arma nuevamente los kits", explica Vásquez, de Open Market.

Las oportunidades
Bajo este contexto se abren nuevas oportunidades de negocio. Con los procesos de consolidación de la industria de operación logística, por ejemplo con la apertura de negociaciones entre DHL Express y Servientrega, pues la multinacional desea adquirir esta empresa colombiana, la pregunta es qué va a pasar en esta parte de la cadena de abastecimiento.

Para algunos, las opciones son dos: o crear nuevas empresas que se encarguen de estos procesos o que los operadores logísticos se fortalezcan en este escenario. Open Market está operando en Bogotá un centro internacional de logística, con más de 32.000 m2 de bodegas, en donde cuenta con una red de distribución en reversa.

A su vez, Almacenar también ve una oportunidad en este aspecto. "Lo vemos como una división de nuestra empresa. Deben ser líneas especializadas que permitan construir la oferta", agrega González.

Según un documento del Centro de Estudios en Logística, realizado por Leonardo Lacerda, "como esta es una actividad en la cual la economía de escala es factor relevante y en la que los volúmenes de flujo reverso son aún pequeños, una opción posible se da por la tercerización".

Así, se abren posibilidades para la creación de nuevas empresas. La industria de reciclaje no está formalizada en su totalidad y, solo en el caso de Tetra Pak, las empresas que trabajan en este proceso de recuperación atienden el 6% de las devoluciones, por lo que las posibilidades son inmensas.

Fuente: http://www.dinero.com/

Tendencias actuales en la Distribución Física de Mercancías

2006-10-12T11:06:00.000-07:00

En la literatura actual existen más de treinta definiciones sobre el término logística desde algunas muy simples hasta otras mucho más abarcadoras apuntando un concepto integrador, sistémico y racionalizador, fundamentalmente orientado a la satisfacción del cliente con los costos mínimos, con la calidad requerida, en el tiempo requerido, y en la cantidad y lugar especificadas por los clientes.

Visto en otro contexto, la Logística es la parte de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el flujo efectivo y eficiente; el almacenamiento de artículos y servicios y la información relacionada desde un punto de origen hasta un punto de destino con el objetivo de satisfacer a los clientes, es por esta razón que la logística se convierte en uno de los factores más importantes de la competividad ya que puede decidir el éxito o el fracaso de la comercialización de un producto.

En esta comercialización que se establece entre las diferentes Empresas, organizaciones o servicios juega un papel fundamental el departamento o área comercial ya que la misma se encarga de materializar las ventas y por ende la distribución física de las mercancías.

La distribución física no es más que el conjunto de acciones que realizan los suministradores o comerciantes para colocar los productos en manos del cliente, en el momento y lugar oportuno, con los requerimientos y especificaciones de calidad establecidos y con el mínimo costo posible.

En las relaciones que se establecen con los clientes es importante analizar el servicio que se presta y para ello será importante conocer:

Los elementos o factores que intervienen en el servicio. Las primeras acciones deberán estar encaminadas a seleccionar los factores del servicio al cliente que tengan mayor importancia para el caso estudiado, como pueden ser: el tiempo de respuesta a la solicitud de ofertas, disponibilidad del productos, flexibilidad frente a variaciones, relación precio ofrecido – precio de la competencia, soluciones a las reclamaciones u otros.

Diferenciar por los segmentos del mercado y por clientes. Es importante el estudio de los diferentes mercados a los que se dirige la empresa de manera que se pueda diferenciar los servicios que se prestan a los clientes pues no todos tienen la misma importancia dentro del mercado; es decir, diferenciar el servicio prestado (servicio que la organización ofrece realmente a sus clientes) a distintos clientes o grupos de clientes; incluso aunque todos ellos pertenezcan al mismo segmento del mercado. Esta diferenciación se puede establecer en función de la cantidad de mercancías que se compra en el año, de si es un cliente asiduo, del grado de colaboración con los proyectos de la Empresa, etc. Se pudiera emplear para esta diferenciación el método ABC.

Determinar el servicio esperado por el cliente. La empresa debe proporcionar el servicio que aspira o desea recibir el cliente por lo que deberá conocer cuales son las preferencias de los clientes en relación con el servicio; de esta manera la Empresa podrá dedicarles una atención más mesurada.

Para continuar, haga click aquí

Autores:
Msc. Ing. Ana María Gutiérrez Pradere
Dr. María Lilia Santos Norton

10 Pasos efectivos para una máxima rentabilidad en logística

2006-10-12T10:47:00.000-07:00

Si usted tiene a su cargo transporte propio o tercerizado dentro de la cadena de suministro no importando si es primario (TR1) o secundario (TR2), esto quiere decir envíos a sus centros regionales o entregas directas a clientes, respectivamente, entonces permítame compartir las mejores prácticas de operación que he podido aprender con más de 100 empresas instaladas en México durante este 2005 en temas de diseño de rutas, administración del transporte, costeo de rutas, logística y security.

Haber experimentado por más de 10 años en la industria privada de servicios logísticos, outsourcing, trazar modelos de solución para optimizar el transporte y localizar reducciones de costos, me permite resumir la siguiente guía-práctica, que considero útil y vanguardista dentro de las necesidades de nuestro país, geografía y condiciones socio-económicas desde el punto de vista consumidor de servicios de transporte.

Antes de poner en marcha estos pasos, bien vale la pena recordar las “cuatro P” del marketing (precio, producto, plaza y promoción); esto quiere decir que debe:-Identificar dónde “está parado” logísticamente y la complejidad que tiene a cargo.

- Analizar las bondades del producto.

- Determinar si sus mercancías las define el peso o volumen, o bien, la densidad (peso/volumen).

- Si las mercancías a desplazar son carga seca, refrigerada o congelada o de los tres tipos.

-Medir el valor económico de la mercancía por tonelada, caja (cartón corrugado), m3, rollo maestro, etc. (mientras menos valor económico tiene su carga, más compleja resulta moverlas).

- Contemplar la prevención del riesgo de pérdida o robo conforme al tamaño del cargamento, daño comercial, penalización por incumplimiento de la entrega, sanción gubernamental (fármacos e isotrópicos), etc.

Otra arista importante es identificar la velocidad con la que debe actuar ante su competencia, lanzamiento de producto, promoción, etc. La distancia entre usted y su anaquel de venta es su ventaja competitiva. Si en el desempeño de sus actividades ejecutivas le toca administrar una red de distribución “añeja” (que tiene mas de cinco años en el mercado y nadie le ha hecho cambios), entonces dé por hecho que usted tiene una magnífica oportunidad de sobresalir en su empresa y poner en marcha la siguiente guía-práctica que se menciona.

El transporte juega un papel importante como elemento primordial de la red de distribución, se me ocurre pensar que si su red de distribución se asemeja a una telaraña estaría seguro que el personaje del “hombre araña” sería feliz, pero no sus clientes internos y externos, dado que el nivel de servicio buscado por empresas líderes es de 99% de efectividad en las entregas.

Para ello, le invito a reflexionar el siguiente ejemplo: Ubique el nivel de servicio que requieren los usuarios de la Torre Mayor (Distrito Federal) para poder trasladarse de piso a piso por medio de elevadores, piense en que cada piso tiene un número de usuarios (demanda), frecuencias, con horarios de entrada y salida, movimientos extraordinarios, horarios pico, posibles descomposturas de los elevadores, estacionalidad, etc.; pues bien, la manera más sencilla de ejemplificar su red de distribución y uso de transporte es ésta, en similitud de procesos, usted tiene un número de facturas mensuales que atender, asociadas a frecuencias de visita de los clientes, un monto por factura que define el valor económico, peso, volumen o densidad, horarios de entrega, rechazos, devoluciones y entregas emergentes.

Volviendo al ejemplo del elevador, en algún momento se creó un modelo matemático o simulador que contempla la capacidad de los elevadores, la secuenciación de elevadores de primer alcance (secuenciados por piso de acuerdo a su capacidad), nivel de servicio de espera y otros aspectos. Nuevamente, para nuestro caso el asunto sería qué tan eficientes somos para optimizar la capacidad del transporte utilizado conforme a demanda. El benchmark obtenido, demuestra que del total de la capacidad de flota de transporte pagada o instalada únicamente se utiliza 60%, imagínese el sesgo de oportunidad para abatir costos: 40% del transporte va en vacío de lo que su empresa invierte.

Esto debido a la demanda actual, muchas facturas con poco peso, volumen o densidad y de poco valor, cierres de mes críticos (40% de la venta en tres días) y entregas emergentes. Este fenómeno origina una total comunicación equívoca entre ventas y distribución: finanzas aplica la medida y el ejecutivo a cargo del transporte es quien “tiembla” mes a mes para soportar la presión de cumplir con los envíos o no excederse al presupuesto de gasto de transporte; o mas aún, presentar sus nuevos presupuestos para el siguiente año. Guía Práctica1.

1. Costo Logístico

Lo primero es lo primero, aprenda el dominio del lenguaje “costo logístico”, haga su propia definición de logística para su empresa considerando canales de comercialización, demanda, nivel de servicio, lugar y costo. Localice el costo del transporte y aprenda a establecer su medida de costo/beneficio. En la figura “Costo Logístico” se muestra por medio de curvas los factores que componen este concepto: administración, almacenes, inventarios y transporte, la suma de ellos es el total costo logístico y se mide vs. ventas.

Lo importante es localizar el punto de inversión de estos cuatro elementos vs. el nivel de servicio que origina incremento a ventas. En el hecho de incrementar la velocidad de entrega a los clientes, cambiando los sistemas logísticos que utilice, dará como origen un incremento importante a las ventas. En este sentido, he constatado crecimientos de hasta 17% y el desplazamiento de la competencia. Como comentario, a manera de benchmark, la operación de distribución física en zonas metropolitanas se encuentra entre 0.6 a 1.2% de las ventas (abarrotes, cosmética) y la distribución foránea puede alcanzar indicadores de 1.6 al 2.5% a ventas. Esto significa que el costo a ventas por hacer distribución total deberá orientarse entre 3 y 4%. En ventas horizontales (entrega de tienda por tienda, misceláneas) pueden obtenerse indicadores de costo de transporte entre 11 y 14% de las ventas.

2. Almacenes o Centros Regionales vs Nivel de Servicio

Entienda el modelo de número de almacenes o centros regionales vs. nivel de servicio y la repercusión del costo del transporte. En la figura “Determinando el Número de Almacenes en el Sistema Logístico” se aprecia que a mayor número de almacenes regionales en el territorio mexicano, el nivel de servicio o pérdida de ventas se minimiza, el costo de transporte se optimiza y el costo de mantener inventarios y almacenes se incrementa. A nivel de benchmarking, sostener al menos cuatro almacenes regionales es indispensable (Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y Villahermosa o Mérida). Una alternativa importante es hacer uso de almacenes buffer (de volúmenes de inventario cortos de 3 a 4 días) o bien utilizar porteos regionales (consignar cargas menores, previamente facturadas tanto locales como foráneas. A la fecha en México deben existir más de 30 opciones para ofrecer este servicio).

3. Herramientas Estadísticas

Utilice las herramientas estadísticas, obtenga análisis ejecutivos y segmente sus bases de datos. Su mejor aliado es el área de sistemas de su empresa, capaz de estructurar matrices mediante los cuales ubique el número de factura por fecha, monto, cliente, peso o volumen, estado o municipio, entre otras variables; de tal forma que usted pueda obtener los siguientes reportes primordiales: a) Cajas por factura. b) Frecuencias de cliente. c) Volúmenes por población. d) Monto por factura o entrega. e) Contribución a ventas por estado. f) Segmentación de cajas por factura, entre otros factores. Recuerdo que una buena experiencia que encontramos en una empresa fue seccionar por medio del sistema tecnológico aquellas facturas locales (Distrito Federal) que tuvieran un cierto número de cajas que no justificaran una unidad de transporte, conjuntarlas y enviarlas a un cross dock 3PL diariamente. Con ello se obtuvo un lead time de cero días para el 40% (día1), 40% (día 2) y el 20% (día 3); se logró pactar un costo por caja y eliminar la distracción de la empresa en usar demasiadas unidades pequeñas parcialmente. Hoy, compañías líderes envían tractocamiones completos desde sus plantas del interior de la República, donde acumulan el total de sus facturas y un operador logístico realiza la distribución segmentada en el Distrito Federal, y a 300 km de esta entidad con excelentes costos y beneficios.

4. Adecuados Socios de Transporte

Busque sus socios logísticos de transporte adecuados. Recuerde el dicho “dime con quién transportas y te diré quién eres”. No olvidar ser justos en el pago de tarifas y tomar en cuenta la antigüedad de flota. El benchmark recomendado es utilizar transporte de no más de cinco años de antigüedad (aceptar esta práctica aseguraría que los transportes diesel cuentan con kilometrajes menores a los 300 mil km de vida, condiciones óptimas de servicio, antes de mantenimientos difíciles o mal estado de la unidad), telecomunicaciones, tracking por vía Internet, recurso confiable, contar con instalaciones periféricas de acuerdo a la ruta seleccionada (hub), inversiones compartidas para uso de GPS, lojack, modificaciones a las cajas de tracto por sistemas de rieles (doble estiba), entre otros aspectos. Algunos han pactado blindaje especial en cabina y caja para ahorrar costos de escolta o custodias, en planes de contrato de hasta cinco años, otros pactan el GPS a dos años por medio de las empresas que contratan el transporte. Pocas empresas realizan estudios de costos detallados como el que muestra la figura “Estructura de Costos” y que son esenciales para sustentar revisión a tarifas. En lo común y corriente, cotizar por costo por caja movida en volúmenes segmentados es válido, una tarifa de entrega por punto la definirá el número de cajas por entrega o costo fijo de parada. A manera de ejemplo, una entrega en zona metropolitana a un autoservicio podría cotizarse entre 250 y 280 por entrega y negociarse a la baja cuando existen más de 40 cajas por entrega. No muy a menudo vemos costos de grupaje por m3 o kilogramo, que son utilizados comúnmente en Europa. Finalmente considerando el security, la regla de oro es que si un chofer vive un siniestro de robo y existen dudas de complicidad se debe dar de baja inmediatamente. Hemos tenido hallazgos de ver cómo clientes contratan servicios de carro por entero a alguna transportista y pagan el total del viaje sin ajustar la tarifa y más aún sin colocar el sello respectivo, lo cual no asegura que la transportista efectúe consolidaciones adicionales.

5. Definición de la Red de Distribución

Defina la red, busque alternativas de socios logísticos regionales (porteadores) ubique dónde no cuenta con las cargas suficientes para justificar las salidas en tiempo o costo de los transportes; aun haciendo rutas mixtas o “lecheras”, la ayuda del 3PL para hacer sinergias es más que necesaria.

6. Medidas para Evitar Gastos de Distribución

Aplique medidas que sumen a la red de distribución, esto significa que todo lo que implique gasto por transporte, maniobras o espacio y no sume kilometraje al destino final debe ser evitado. La mayor parte de camiones directos que se justifiquen (mayor a 80% de su capacidad) deberá salir de plantas o centro maestro, preferentemente con los siguientes repartos locales o foráneos: camioneta local (de 1.5 a 3.5 toneladas) tres autoservicios y hasta cinco particulares en ruta (ésta debe estar en un rango entre 70 a 90 km). La distancia total de la ruta en ida y vuelta, torton hasta con tres tiros de entrega, tractos hasta con dos tiros de entrega. Para foráneos el benchmark establece hacer recorridos en unidades de 3.5 toneladas hasta un máximo de 400 km y con un rango de entregas de 7 a 10, torton hasta con quince entregas y tracto camión no más de dos tiros.

7. Reducción de Proveedores

Aprenda a dividir el pastel de negocio entre sus proveedores de transporte, no es conveniente llenarse de más de cinco proveedores, el costo administrativo de liquidación de fletes y seguimiento es costoso y ponemos en riesgo la importancia de volumen con cada uno de ellos. Es tiempo de reducir proveedores, negocie mejores tarifas y valores agregados, realmente elija quedarse con los que se comprometen con el negocio, buscan reducción de costos y cuentan con un servicio calificado (acostumbrados a medir el desempeño).

8. Medición del Desempeño del Proveedor

Mida correctamente el desempeño de cada proveedor de transporte, cree su propio método de medición, instálelo y que cada proveedor haga su llenado diario, de tal forma que pueda hacer un comparativo mensual y compartirlo. Lo recomendable es llevar un sistema de control de tiempos, donde mencione cada paso logístico que interviene en el proceso:

• Llegada a la cita de carga.

• Tiempo de recibo y registro a vigilancia.

• Tiempo de asignar unidad a puerta o en-rampado.

• Tiempo de carga. • Tiempo de asignación de custodia.

• Tiempo de salida del centro de distribución.

• Tiempo de traslado.

• Llegada al punto de entrega.

• Entrega de evidencias.

• Tiempo de liquidación del flete.

Es muy útil y sencillo emplear un sello adicional, que su área de tráfico controle, donde el documento de evidencia describa la hora en que llegó a la cita y cuánto tiempo esperó en la entrega, con objeto de ir perfeccionando las rutas y negociar con ventas demoras altas o ineficientes. Es de suma importancia que no pierda el control de días de entrega al cliente, tazado en días calendario y días hábiles tanto de entrega al cliente como de entrega de evidencias. Un buen ejemplo a este respecto es imaginarse que las tareas logísticas que participan en la distribución física de mercancías se asemejan a “un collar de perlas” cada perla equivale a una actividad, desde fincar el pedido, liberar crédito y cobranzas, emitir picking list, verificar back orders, surtir, embarcar, transportar, etc. El broche o cierre de ese collar es contar con el retorno de evidencia cumpliendo el total de requisitos. De nada serviría que una dama portara un “collar de perlas” sin broche, seguramente el total de perlas caerían al piso, al igual que el total de esfuerzos logísticos que hicimos al respecto sin cumplir el cometido de entregar al cliente a tiempo y realizar la cobranza.

9. Reportes de Control

Establezca los reportes básicos de control para reunirse con las áreas de ventas o clientes internos involucrados, de tal forma que comparta los incumplimientos de entrega, que bien conviene exigírselos en reportes a sus proveedores de transporte o usted mismo a través de servicio al cliente de su empresa, de tal forma que pueda describir cada incumplimiento de rechazo total o parcial por su motivo, cliente y vendedor, monto y zona afectada. El benchmark de rechazos no debe superar 3.5%, rebasarlo implicaría un costo logístico adicional. Mientras que el benchmark en cuanto a devoluciones define que ésta no debe ser mayor a 1.5% del total de ventas (excepción libros, ropa y discos).

10. Programas de Reducción de Costos

Focalice programas de reducción de costos, sea por mejoras en el proceso, uso de tecnologías para el caso de ventas horizontales de miscelánea por miscelánea, con preventa usando sistemas de comunicación GPSR o vía telecomunicaciones (estos esquemas resultan muy efectivos); o bien, software de diseño de rutas. Si sus ventanas o puertas de servicio están cambiando mes a mes, por ejemplo mueblerías, entrega directa a farmacias, productos médicos para pacientes domiciliados, entre otros; o bien, si su flota propia o tercera supera las cien unidades diarias, es más que recomendable adaptar un sistema de tecnología que opera por mapeo geo/referenciado, de tal forma que sea posible localizar las rutas óptimas y el costo/beneficio de entrega por punto de mayor rentabilidad. Otro aspecto importante en esta etapa de reducción de costos es considerar que el total de flujos que afecten a su empresa sea de transporte que traslade insumos a planta como los de entrega, nacionales e importados. No podemos darnos el lujo de desperdiciar ningún kilómetro pagado. Busque hacer circuitos naturales, de tal forma que usando unidades que dominan la región, pueda tener carga de ida y vuelta, permitiendo ahorros de hasta 40%.También el uso de ferrocarril en la ruta Monterrey-México y viceversa es mayoritariamente utilizado en el sistema de trasladar la caja del tracto en ruedas especiales sobre vía, con ahorros de 15 a 20% vs. transporte terrestre.

Fuente: Ing. Miguel López Fiesco - Enfasis Logistica

Distribución Física de Mercancías

2006-10-12T10:31:00.000-07:00

La distribución física de productos es un tema que se relaciona directamente con el mercadeo. Dicho en forma simple la distribución física es llevar el producto desde el centro de producción al consumidor final.

Como lo apunta P. Kotler no se debe confundir las decisiones sobre los canales de distribución y las de distribución física.

Las primeras tienen relación con los intermediarios comerciales que se utilizarán. La segunda está relacionada con las actividades de control y administración de inventarios, envasado, almacenamiento en lugar de producción, transporte, almacenamiento de lugar de envío y entrega del producto al cliente final.

Dependiendo del tipo de producto la distribución física será más o menos compleja. Al igual los costos variarán considerablemente, tratándose de uno u otro. No es lo mismo distribuir físicamente productos perecibles o no perecibles, líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes.

En algunos casos los costos de distribución física pueden representar cantidades superiores al 30% del valor del producto. Esto debido a que los costos de almacenaje y transporte se han ido incrementando considerablemente en los últimos años. No solo han presionado sobre costos los aumentos del petróleo y combustibles, sino los aumentos en mano de obra, de los equipos utilizados en la distribución física, y los costos de almacenamiento.

La distribución física ha dado origen a una nueva disciplina a la cual se le ha aplicado el nombre de "logística de distribución física", conocida comúnmente como "logística". La filosofía de ésta es poner el producto en el lugar requerido, en el momento exacto en que se necesita, a un costo razonable. La palabra y disciplina de la "logística" tienen un origen militar. Las primeras notas escritas se deben, como muchos otros conceptos, a Julio Cesar y a su libro "Comentario a la Guerra de las Galias". Es posible que antes que él Moisés y el Gengis Kan desarrollaran complejos sistemas de distribución física para abastecer a sus hombres en sus largos desplazamientos por el mundo antiguo.

La logística tiene como eje central "la cadena de distribución física", en la cual cada eslabón se une inexorablemente al anterior y siguiente, formando un sistema de gran eficiencia y exactitud. La más grande operación de distribución física conocida hasta la fecha debe ser la desarrollada durante la Segunda Guerra Mundial, donde trillones de toneladas de productos se debieron transportar desde Estados Unidos a Inglaterra y de ahí a Europa. El abastecimiento de tropas en el Asia Menor, durante la Guerra del Golfo, fue otra obra de arte de distribución física. No debe extrañar entonces que muchos de los expertos en logística de la Marina, Ejercito y Aviación de los EE.UU., sean ahora Gerentes de Logística de grandes empresas transnacionales.

Un buen sistema de distribución física permite reducir inventarios, disminuir los costos, aumentar las ventas y satisfacer plenamente a los clientes. Los avances en los sistemas de distribución física los ha hecho posible las tecnologías informáticas y telemáticas. Sistemas de rastreo de productos en tránsito, existencias e inventarios, lectores de códigos de barras, rastreo de embarques por medio de satélites y toda esa información accesible por medio de Internet, se encuentran revolucionando los conceptos de la distribución física.

Fuente: Jorge E. Pereira

http://www.mercadeo.com/

Administración de la Distribución Física de Mercancías

2006-10-12T10:23:00.000-07:00

El mercadeo y la administración moderna le han dado gran énfasis al problema de la eficiencia y eficacia en los procesos de distribución y logística y el manejo en planta de los procesos de producción. Partiendo de filosofías como el JIT Just in time, el Kanban, o las cadenas productivas eficientes, se han hecho cada día más eficientes los procesos de distribución física de productos, su manejo y su calidad, en la búsqueda de disminuir costos y ofreciendo estándares de calidad más altos.

Sin embargo, los elementos básicos en los procesos de distribución son los mismos y a continuación se hará un breve repaso a los procesos y elementos básicos de distribución.

Definición:

La distribución es la parte de la administración que se encarga de movilizar la cantidad de recursos necesarios (tanto para producción como para venta) de insumos productivos o bienes (tangibles o intangibles) con el fin de cubrir las necesidades de logística de las empresas en los tiempos y lugares precisos.

La distribución física es la parte que se encarga de administrar los flujos de productos tangibles con fines productivos e incluye todos los procesos de manejo de productos desde la obtención de materias primas hasta la entrega del producto final.

DISTRIBUCIÓN Un elemento del fundamental del "milagro japonés", fue la correcta administración de la distribución física de productos en el renacer industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial

La distribución física de un producto generalmente cuenta con cinco elementos fundamentales:

1. El procesamiento de pedidos: Es la parte que se encarga de llevar la información del consumidor a la planta de producción con el fin de realizar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del comprador.

2. El control de inventarios: Es la parte que controla el movimiento (entrada y salida) de insumos o productos para mantener un registro en los flujos de producción o ventas.

3. El transporte: Es la parte que se encarga de movilizar los insumos o productos con fines de producción (insumo), venta (distribución) o entrega final.

4. El manejo de materiales: Es la parte que se encarga de dar un tratamiento específico a los insumos productivos.

5. El almacenamiento: Es la arte que se encarga de guardar los insumos o productos para su conservación con el fin de vender o aprovechas en el futuro.

Todas las actividades de distribución se deben coordinar eficientemente para aumentar la competitividad y capacidad de respuesta de las empresas, generalmente una falla en el manejo físico de los productos puede para la cadena productiva completamente, un ejemplo reciente fue un problema que experimentó Toyota después de los ataques terroristas del 11 de Septiembre en donde la falta de transporte aéreo por unos días hizo que la distribución de piezas para la producción fallara y como consecuencia se parara la producción de algunos de sus modelos.

Aunque no es falla de la empresa, demuestra la importancia de coordinar eficientemente el manejo de inventarios con los procesos de distribución y transporte.

Se debe mantener un equilibrio entre el stock de mercancías, la producción y el transporte para evitar fallas por escasez o sobreacumulación de productos.

La distribución física y su relación con el marketing:

La entrega y logística para el cliente es un factor fundamental, la eficiencia en la entrega de productos, el cumplimiento y la competencia son factores que relacionan la distribución física con el éxito de ventas de una empresa.

Cuando una empresa tiene altos estándares de eficiencia se entiende en relación con la distribución que:

Los paquetes se entregan a la hora, fecha y lugares indicados.
Las empresas deben entregar productos sin fallas o defectos y con el empaque correcto.
Una empresa debe estar en capacidad de producir todos los producto que ofrece a sus clientes en los plazos que ofrece.

Si la empresa combina adecuadamente sus políticas de distribución con el servicio al cliente elevado a un alto estándar de calidad conseguirá el éxito total de operaciones.

Fuente: Alejandro Jáuregui
http://www.gestiopolis.com/

Decisiones para la Distribución Física de Mercancías

2006-10-12T10:22:00.001-07:00

La separación geográfica entre compradores y vendedores así como la imposibilidad de situar las fábricas frente a los consumidores, hacen necesario el traslado de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta el consumidor. Esta actividad se conoce con el nombre de distribución y es tan antigua como el comercio, aunque el estudio científico de esta resulta muy reciente.

Es en los últimos años que el estudio de la función de distribución ha ganado espacio a partir del desarrollo de herramientas analíticas que permiten abordar la solución de los cada vez más complejos problemas de decisión que surgen en esta área. En el estudio de los sistemas de distribución se encuentra presente tanto el enfoque logístico como el enfoque de marketing.

En el enfoque logístico la distribución aparece como una de las tres áreas que componen el sistema: aprovisionamiento, producción y distribución física. En el enfoque de marketing la distribución se enmarca dentro de las variables de la acción comercial de una empresa que presenta las siguientes características:

· Es una variable estratégica, es decir, modificable a largo plazo.

· Es una variable de gran importancia, ya que repercute decisivamente en el precio de venta final del producto o servicio del consumidor.
· Es una variable que hace difícil el control de los productos por la empresa que los fabrica, ya que los intermediarios que forman los canales de distribución se rigen por normas que en ocasiones resulta difícil cambiar por el productor.

La distribución como función de marketing se preocupa sobre todo de la elección del canal a emplear y de los aspectos logísticos o de distribución física de los productos.

En este contexto podemos señalar que el canal de distribución variará en función de la naturaleza de los productos de que se trate, influyendo también otros aspectos, como los hábitos de compra de los consumidores, la imagen que se desee del producto, etcétera.

Por otra parte, la distribución física abarca una extensa variedad de actividades relacionadas con el movimiento de los productos terminados desde el final de la fabricación hasta el consumidor, y que ocasionalmente incluye el traslado de materias primas desde las fuentes de suministro hasta la línea de producción.

Algunos autores plantean que la función de distribución abarca un conjunto de actividades, clasificándola en 5 grupos que pasamos a relacionar, destacando en particular las 3 primeras, señalando que cada una de ellas comprende un conjunto de tareas.

· Transporte y difusión de la producción.
· Diversificación o fraccionamiento.

· Almacenamiento.
· Servicios.
· Financiación.

Así el transporte implica carga y descarga del producto, seguros, fletes, etc.

El fraccionamiento lleva consigo embalaje, manejo, proceso de pedidos, etc, mientras que el almacenamiento ocasiona la colocación de las mercancías, división en el almacén, gestión de stocks, etcétera. Transporte, fraccionamiento y almacenamiento conforman lo que se denomina distribución física, ya que el conjunto de actividades que comprenden suponen una acción física sobre el producto.

El sistema de distribución física va a estar integrado por un conjunto de recursos humanos, materiales y financieros propios o ajenos a la empresa, cuyo objetivo va a ser colocar el producto terminado en los puntos de venta de la forma más efectiva y con el menor costo posible.

Para ello se requiere tomar decisiones referidas a:

· El diseño del sistema de distribución.
· La localización de almacenes y puntos de venta.
· Los medios de transporte y rutas a utilizar.
· El nivel de inventario a mantener.
· La organización de almacenes y manejo de materiales.

Es precisamente el objetivo del trabajo presentar algunos modelos de optimización que sirven para apoyar cuantitativamente la toma de decisiones dentro del sistema de distribución física, trasmitir la experiencia de la autora en las aplic aciones concretas de estos en la solución de problemas en nuestras empresas así como expresar lo que consideramos principales dificultades que impiden una mayor utilización de los métodos cuantitativos en la toma de decisiones.

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Fuente: http://www.dict.uh.cu/

Metodología para la Evaluación del Rendimiento de la Cadena Logística

2006-10-12T10:22:00.000-07:00

El potencial de la logística para generar una ventaja competitiva en la empresa no ha sido debidamente aprovechado, sobre todo, en lo que se refiere a la medición y evaluación de la cadena logística y a la gestión integrada de la misma. Varios estudios realizados avalan esta tesis (Beamon, 1999; Chalmeta y Grangel, 2003; Chalmeta y Grangel 2005).

En este sentido es de destacar el trabajo realizado por Bevam y Thompson (Tsang, 1999) en el que después de analizar 12.800 empresas inglesas, concluyeron que menos del 20% tenían un sistema formal de evaluación del rendimiento y prácticamente ninguna consideraba una visión integrada de la cadena logística. Conclusiones similares se obtienen del estudio realizado en 1995 por la American Productivity & Quality Center-APQC en 200 empresas americanas, donde se resaltaba que las medidas del rendimiento se centraban en el corto plazo y con una visión puramente financiera, sin considerar otros aspectos como el grado de innovación tecnológico, los factores capaces de crear valor o la relación con clientes y proveedores (Tsang, 1999).

Por su parte, los resultados obtenidos por Rey (2000) en su análisis de múltiples empresas latinoamericanas demuestran "...que en empresa típica latinoamericana la cultura cuantitativa no está altamente desarrollada". Por último, un estudio más reciente realizado el 2002 por los autores de este articulo en empresas brasileñas y españolas (Campos, 2004) demuestra que el conocimiento de los aspectos históricos, técnicos y metodológicos de la logística, así como la práctica de la evaluación del rendimiento es muy escasa.

Diversos factores contribuyen a tal hecho. Por ejemplo, la cultura tradicional de medición en las empresas, que en muchos casos conduce a tomar medidas aisladas en puntos específicos de la cadena, y por lo tanto, lejos de un carácter sistémico. Esto es consecuencia de la influencia de los principios de división del trabajo y la departamentalización propuesta por Taylor y Fayol (Chiavenato, 1979). Como resultado, muchos gestores carecen de la visión general de los procesos ejecutados en la empresa y actúan (y como consecuencia miden y evalúan) solamente dentro de su propio sector o departamento (Lockamy III, 1998).

También destaca el uso de la medición como elemento de punición y corrección y no de prevención y mejora continua (Kaplan y Norton, 1999). Esto está relacionado con la necesidad de que el sistema de evaluación del rendimiento este alineado con los objetivos estratégicos de la empresa (Toni y Tonchia, 1999), que es algo que no suele ocurrir (Sink y Tuttle, 1993).

Además, los sistemas de evaluación del rendimiento logístico presentan, por lo menos, dos características que limitan su uso. Por una parte, los altos costes de adquisición por parte de las empresas y por otra la poca disponibilidad de metodologías completas que describan de un modo formal todas las fases de desarrollo de un sistema de medición del rendimiento de la cadena logística integral.

Estos factores han motivado el proyecto de investigación MESIADLog, que se ha realizado conjuntamente entre la Facultad de Estudios Sociales de la Universidad Federal del Amazonas, el Departamento de Ingeniería de Producción y Sistemas de la Universidad Federal de Santa Catarina (Brasil) y el grupo IRIS de la Universidad Jaume I, Castellón, España. Este proyecto tiene como objetivo el desarrollo de una Metodología para la Elaboración de un Sistema Integrado de Evaluación del Rendimiento de la Cadena Logística que resuelva los problemas planteados anteriormente.

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Fuente: http://www.scielo.cl/

Definición de Logística Kaizen

2006-10-12T10:21:00.000-07:00

La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes.

La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.

Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.

Dentro de las actividades de logística, dos de las que más coste absorben son las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el transporte añade “valor situación”.

Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. El otro tema crucial esta dado por el control de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o inmediata. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.

La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados.

Dentro de la gestión empresarial, la logística es vital para casi todas las áreas que cubren aquélla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de importancia. El incremento de la competencia internacional, la escasez de materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la excelencia en la logística al servicio de la empresa es implantando el kaizen en las empresas.

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Fuente: Dr. Mauricio Lefcovich
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Definición de los Canales de Distribución

2006-10-12T10:16:00.000-07:00

Los canales de distribución se definen como los conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible.

Los canales de distribución son:

Productor.
Mayorista.
Minorista.

Consumidor.

Pueden escogerse las siguientes formas de hacer llegar el producto al consumidor:

Del productor al mayorista, del mayorista al minorista y del minorista al consumidor.
Del productor al consumidor.
Del productor al mayorista y de éste al consumidor.
Del productor al minorista y de éste al consumidor.

Analicemos cada uno de ellos:

Mayoristas: Son generalmente empresas grandes con capital y recursos elevados, por lo que pueden mantener gran cantidad de mercancía en su almacén. Tienen su propia fuerza de ventas y publicidad con promociones, teniendo capacidad para otorgar créditos.

Minoristas: Generalmente son empresas pequeñas, que no teniendo recursos económicos , no acceden fácilmente al otorgamiento de crédito y mantienen existencias limitadas de mercancías.

Factores que deben tomarse en cuenta para escoger distribuidores:

Naturaleza del producto.
Precio del producto, en el mercado.
Utilidad que deja la venta del producto.

Con relación al canal que se piensa escoger:

Estabilidad.
Reputación.
Fuerza de ventas.
Capacidad.
Organización.
Servicio.

Políticas que deben establecerse en los canales de distribución.

Para que un distribuidor cumpla fielmente su misión es necesario que conozca debidamente las políticas del productor, por lo que hay que dárselas a conocer preferentemente por escrito.

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Fuente: http://www.gestiopolis.com/

Definición de DATA WAREHOUSE

2006-10-12T10:10:00.000-07:00

Las empresas de hoy en día se caracterizan por sus estructuras de conducción dinámicas, donde los individuos que las componen deben tomar decisiones en forma rápida y efectiva basados en la última información disponible, para poder así mantener la ventaja competitiva. Por otro lado, las compañías están acumulando grandes volúmenes de datos en sus bases de datos operativas a un ritmo que, en promedio, se duplica cada año. Aún así, sólo el 7% de estos datos es aprovechado para obtener una ventaja en las decisiones de negocios. Recién ahora las organizaciones se están dando cuenta de que existe una significativa cantidad de información que puede ser extraída de sus bases de datos, necesaria para soportar las decisiones que deben ser tomadas por sus ejecutivos, llegando así al concepto de data warehousing.

La información es fundamental en el ambiente de negocios en que las empresas se mueve. El éxito depende de su pronto uso en forma decisiva, mientras que una falta de información conduce al fracaso seguro. Mientras que muchas empresas se consideran repletas de datos, pocas poseen algo más que ina pequeña fracción de la información que necesitan. La distinción entre datos e información es fundamental para los problemas que las empresas enfrentan. Datos con lo que los centro de cómputos crean, almacenan y proveen. Información, son los datos enmarcadas en su área de negocios, y es la interpretación y semántica de los datos, que es lo que las empresas necesitan.

TIEMPOS ANTIGUOS

Analizando la evolución de los sistemas de información, vemos que en sus comienzos todo el procesamiento se realizaba en el área del centro de cómputos, y lo único que recibía el usuario final era un grueso listado en papel continuo con los datos solicitados. Durante la primera mitad de la década del 70 se produjeron dos importantes avances tecnológicos: la aparición de la PC, y la definición y desarrollo de las bases de datos relacionales.

Junto con la PC apareció la primera herramienta orientada al usuario final: la planilla de cálculo. Con estas herramientas rudimentarias el usuario final comenzó a independizarse del centro de cómputos, tomando el control de sus propios datos. Estos datos eran restringidos y altamente focalizados, pero el hecho de sentirse independizados causó un gran empuje en los usuarios, dándoles la confianza necesaria para aprovechar y continuar progresando con los últimos avances de la tecnología. Ya para mediados de la década del 80 era muy común encontrar usuarios finales con la habilidad necesaria para trabajar con los datos tanto en el aspecto técnico como en el área de los negocios. Todo este crecimiento también fue gracias a la simplificación de la tecnología sobre todo en el campo de la computación personal.

Por el ogro lado, también comenzaron a aparecer implementaciones de bases de datos que aplicaban el modelo relacional desarrollado por E.F.Codd en 1970. Con el tiempo se comprobó que estas bases son las que brindaban mayor flexibilidad, por lo que fueron rápidamente adoptadas para almacenar los datos con los que usuario final trabajaba. En muchos aspectos, esta etapa fue una era de experimentación en lo que la computación realizada por el usuario final se refiere. La mayoría de los datos que los usuarios tenían se encontraban limitados en su alcance, y los usuarios estaban más interesados en ver qué podían hacer con estos datos, que en ver qué otros datos de mejor calidad podrían estar disponibles.

EL FIN DEL PROCESAMIENTO DE DATOS

A medida que el usuario final iba emergiendo, otra tendencia se hizo evidente: las distintas maneras en que el procesamiento de datos puede ser justificado, y dónde se está beneficiando al negocio en general. Durante los últimos 30 años, la mayoría de los aspectos del funcionamiento de una organización relacionados con los datos ya han sido automatizados. Estos desarrollos siempre fueron justificados sobre la base de bajar costos. La automatización de tareas manuales y principalmente repetitivas para determinar que se obtiene un incremento en la producción, a la vez que se mejora la calidad, redundando en una disminución de costos.

Con el incremento del poder y sofisticación de las computadoras pueden automatizarse tareas cada vez más complejas, llegando a implementar procesos que previamente hubiera sido imposible incorporar. De esta manera se llegan a optimizar funciones relacionadas con los clientes de la organización, lo que permite introducir una diferenciación en los servicios ofrecidos. Como resultado de esto se ve que la justificación de la inversión en sistemas de computación pasó de estar basada en la eliminación de costos, a la obtención de una ventaja competitiva como resultado de una mejora en las funciones del negocio.

Esta tendencia normalmente se describe como un cambio desde la filosofía del procesamiento de datos a la estrategia de tecnología de información, conducida por el negocio. El desafío entonces pasó a ser la identificación de áreas donde la computación pudiera dar soporte más allá de los simples procesos de producción día a día. Ya hacia la mitad de la década del 80 se convirtió en algo clave el soporte de procesos para la toma de decisiones. Todo esto ha sido acompañado por un creciente número de usuarios finales, lo que nos lleva a una nueva era en los sistemas de gestión.

LA ÉPOCA INTERMEDIA

Por tratarse aún de un concepto incipiente, existían problemas en las implementaciones de data warehousing que se estaban llevando a cabo: los datos utilizados en diferentes sectores de la empresa no tenían integración alguna, y el enfoque apuntaba a los datos en lugar de concentrarse en la función.

Se identificó, entonces, un aspecto clave para lograr una buena solución: la necesidad de adoptar un método común para describir los datos que eran obtenidos desde los sistemas en el ambiente operativo, y que luego serían trasladados al ambiente de información. Esto derivó en el surgimiento del modelado de datos, muy conveniente desde el punto de vista de sistemas para imponer orden, pero más conveniente aún para el usuario final, si los modelos de datos definidos son implementados dentro del área específica de cada usuario.

Poco a poco, las organizaciones fueron comprendiendo la importancia de un buen modelado de datos, así como también de una buena presentación de estos datos al usuario final.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los primeros pasos para soportar los procesos de toma de decisión fueron basados en la automatización de la tradicional emisión de informes. Esto inmediatamente llevó al concepto de una visión diferenciada de los datos del negocio: una primera parte dedicada a hacer funcionar el negocio con gran nivel de detalle, y otra segunda parte enfocada en la conducción del negocio a un nivel más condensado. De esta manera evolucionó la distinción entre los sistemas productivos y los sistemas de información.

LA REVOLUCIÓN DE LOS DATOS

Durante los primeros años de la década del 90 se produjo una gran recesión a nivel internacional, junto con la desregulación de varias actividades, lo que motivó reducciones de costos y cambios significativos en las organizaciones. Esto llevó a que la competencia se incrementara ferozmente. La necesidades de la empresas cambiaron, y comenzaron a destacarse los gerentes de pudieron ver el potencial de utilizar los datos existentes, siempre y cuando estuvieran disponibles en el acto, para brindarle a su empresa la ventaja competitiva que podría ponerla por delante del resto.

Muchas veces no se hablaba de data warehousing, pero los principios aplicados eran claramente los mismos. Los negocios necesitaban una nueva visión de su operatoria, visión que previamente cubría aspectos diferentes del negocio. Llegando así a la lógica conclusión de que finalmente esta visión abarcaría eventualmente a toda la organización.

EL GERENCIAMIENTO BASADO EN LA INFORMACIÓN

La concreción teórica y práctica del data warehousing se fue desarrollando lentamente en los últimos 15 años, con un interés creciente en los últimos cinco. La desventaja de un crecimiento tan lento es que existen varias definiciones de lo que se quiere decir al hablar de data warehousing.

Pero hoy en día ya se puede mirar hacia delante y predecir el futuro basándose en la historia descripta previamente. La clave para estas predicciones es el reconocimiento de que la necesidad de obtener una ventaja competitiva (muchas veces un término elegante para definir la supervivencia) es lo que está llevando la toma de decisiones basa en datos a basarla en verdadera información. Esta dirección puede ser caracterizada por el término gerenciamiento basado en la información. Está transformando la forma en que el soporte para la toma de decisiones se está brindando al usuario final. Y puede ser resumido en estos cinco puntos:

Una única fuente de información: Loas datos en crudo provienen de distintas fuentes, tanto internas como externas, y en una gran diversidad de formatos. Sin importar cómo o de dónde vienen, para poder presentar estos datos al usuario final tienen que ser depurados y reconciliados, para asegurar su calidad e integridad;

Disponibilidad de la información distribuida: Los puntos desde donde es posible requerir la información pueden ser de lo más variados, satisfaciendo necesidades de movilidad, performance o confidencialidad.

La información enmarcada en el negocio: Los usuarios entienden mejor los datos si son presentados en el contexto del negocio que están manejando. Diccionarios de datos y catálogos de información creados por expertos en las áreas respectivas se convierten en una importante fuente para su definición.

Entre automatizada de la información: A medida que los datos se convierten en información, van atravesando un camino cada vez más complejo. La automatización de estos mecanismos junto con los de distribución es una cuestión fundamental.

Calidad de la información y seguridad: La información es el activo principal de toda compañía, y como cualquier otro activo debe ser administrado y protegido. Su calidad debe ser estar asegurada. Y la determinación es un prerrequisito para reforzar el valor de la misma.

¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE?

Basándonos en toda la historia desarrollada hasta ahora, se puede esbozar una definición apropiada para el concepto de data warehousing:

Un data warehousing es un almacenamiento simple, completo y consistente de datos obtenidos desde una variedad de fuentes, disponibles para el usuario final de forma tal que puedan entenderlos y utilizarlos en el contexto de los negocios.

Lograr una buena calidad en la información es bastante difícil en las empresas actuales. El modelado de la empresa para poder darle el sentido apropiado a los datos es un proceso muy delicado y a largo plazo. Pero utilizando las herramientas adecuadas que cumplan con los cinco puntos mencionados anteriormente, junto con la experiencia de consultores especializados en el tema, se puede implementar un sistema de gestión integral para las organizaciones que soporte los procesos de toma de decisiones y les permitan obtener la ventaja competitiva que tanto se necesita para mantenerse al frente en el difícil mundo actual de los negocios.

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Fuente: Carlos Luis Leporati
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Definición de E-PROCUREMENT

2006-10-12T10:07:00.000-07:00

La globalización, un entorno altamente competitivo, y el desarrollo tecnológico demandan procesos con tiempos de ciclos más cortos y esbeltos, mejor aprovechamiento de recursos, y un manejo de información ágil y confiable para que las empresas proveedoras de productos y servicios puedan competir y convertirse en líderes en el segmento de la industria en el que se desarrollan.

La nueva configuración de la economía y de la industria demanda empresas que sean innovadoras no solamente en productos y servicios, sino también en los procesos internos; y es tal vez en el área de procesos en donde existen más oportunidades de aplicar las nuevas tecnologías para lograr ventajas competitivas que nos permitan el éxito en las organizaciones.

Las tecnologías de información son parte fundamental de la nueva administración de negocios, sistemas que permiten la planeación, organización, comunicación e integración de los procesos y datos internos de la empresa (Enterprise Resource Planning), sistemas para la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Managment), y de administración de las relaciones del cliente (Customer Relationship Management). Las tecnologías de información han permitido enfrentar los nuevos retos originados por el desarrollo de la industria y la evolución de los procesos y relaciones industriales.

La tecnología de procuración electrónica de materia prima (e-procurement) es una de las diversas aplicaciones que han surgido para complementar las tecnologías de información anteriores y robustecer el nuevo esquema de negocios electrónicos (e-business) utilizando las ventajas de la infraestructura de Internet.

METODOLOGÍA

Para la realización de este artículo utilicé varias fuentes de información; entre ellas las bases de datos Emerald fulltext y ProQuest Direct en biblioteca digital, libros en biblioteca EGADE, artículos de revistas de Internet, además del conocimiento producto de mi experiencia laboral en la implementación y administración de esta tecnología.

E-PROCUREMENT

E-procurement es la automatización de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos utilizando el Internet como medio principal en la comunicación cliente-proveedor. Es una tecnología relacionada con la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Management), y entre sus principales características puedo mencionar la utilización de información de requerimientos, inventarios, material en tránsito, entre otros, desplegados a través de una página de Internet. El flujo de información se realiza en tiempo real, y permite conocer los datos al instante de producirse algún cambio en las variables.

Otra de las ventajas es el acceso desde cualquier punto en donde exista servicio de Internet sin importar las distancias geográficas, o estar fuera de las instalaciones de la empresa. Además cuenta con acceso restringido al personal que previamente ha sido autorizado por cliente y proveedor para intercambiar información; esto es muy importante para mantener la protección a la información estratégica del negocio y cumple con los parámetros establecidos en las relaciones negocio a negocio (B2B).

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Fuente: José Ochoa
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Costos de los Inventarios

2006-10-12T10:03:00.000-07:00

Cada uno de estos temas fue descrito y ejemplificado para su mejor comprensión, esperando haber hecho un trabajo ameno, entendible y sobre todo útil.

COSTOS DE INVENTARIOS

La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos:

Costos asociados a los flujos.
Costos asociados a los stocks.
Costos asociados a los procesos.

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

Costos de Operación.
Costos Asociados a la Inversión.

Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del Fin. Mientras que los asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones.

Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarán incluidos en el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los Costos de operación como los asociados a la inversión.

Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya serán explicados mas adelante.

Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño optimo del pedido) solamente habrá que tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada.

Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestión de la actividad. Un caso paradigmatico es el siguiente.

En general, los Costos de transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los Costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera más o menos tácita o explícita en el precio de adquisición. Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporciona al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.

La clasificación puramente Logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más frecuentemente utilizada en "la profesión". Ya hemos citado en el párrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisición", que no aparecían entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:

Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks.
Costos de lanzamiento del pedido.
Costos de adquisición.
Costos de ruptura de stocks.

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Fuente: Marco Antonio Dell'Agnolo
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La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain)

2006-10-12T09:59:00.000-07:00

La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final.

Con la llamada "nueva economía", el abastecimiento, se convierte en un factor estratégico" para las empresas. Para que el flujo de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.

La gestión de la cadena de abastecimiento (Suply Chain Management) es la integración de todas las actividades mencionadas anteriormente a través de una relación entre todos los componentes de la cadena utilizando la tecnología disponible y permitiendo que cada uno genere competitividad y ganancias.

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Con esta visión amplia de las empresas como componentes de una cadena de abastecimiento debe quedar claro el objetivo que persigue este concepto: generar valor económico y flujo permanente de bienes, información y dinero. Por consiguiente la situación ideal para toda empresa es que los tres elementos mencionados fluyan permanentemente, que estén en movimiento generando ganancia y competitividad.

Por consiguiente, toda detención del flujo es una pérdida; si se detiene el flujo de productos (incremento de inventarios) se generan pérdidas por capital inmovilizado y/o pérdida de ventas; si se detiene el flujo de dinero y la rotación del mismo no es eficiente, no sólo se dejan de generar ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de financiamiento, lo que incrementa el costo. Y, finalmente, si la información se detiene, es posible satisfacer los requerimiento de los clientes y tomar decisiones adecuadas al respecto a los productos y al dinero, l cal finalmente generará pérdidas.

La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información es pues la clave del éxito para los resultados que están obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena de abastecimiento. La implementación de este concepto se inicia con el análisis detallado de la demanda real, es decir la del consumidor final, así como su comportamiento, para a partir de allí generar un planeamiento detallado de toda la cadena focalizando este plan en dos factores, satisfacción de la demanda real y optimización de los recursos necesarios para satisfacerla.

El proceso de modernización de las empresas, así como la lucha por hacerlas globales y competitivas tiene que pasar por esfuerzos consistentes y constantes por implementar herramientas que con Suply Chain Management mejoren tanto la capacidad para competir como la capacidad de generar valor.

Fuente: Revista Industria Peruana N°741

Soluciones para la Gestión Logística de Almacenes

2006-10-12T09:55:00.000-07:00

En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.

La situación de partida.

El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.

A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.

Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.

Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.

Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos.
Disposición física del almacén.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos.

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Estudio sobre Supply Chain

2006-10-12T09:43:00.000-07:00

La Asociación Brasileña de E-business realizó la encuesta “Panorama del escenario de Supply Chain y de acciones colaborativas en las empresas brasileñas” .

De acuerdo con el análisis, la reducción del nivel de stock, el plazo de entrega y el nivel de servicio son los indicadores más utilizados y vistos con mayor importancia por las empresas.

En cuanto al uso de las herramientas colaborativas (CPFR, ECR, VMI, SMI, RFID), la mayoría declara que está en fase de estudio, “lo que indica un escenario de incipiente utilización, pero apunta a las reales posibilidades de su implementación en los próximos años”, señalan desde la Asociación Brasileña de E-business. Actualmente, lo que más están estudiando las empresas es el RFID (47%), que a pesar de poseer pocos casos prácticos, el panorama indica que todos los que están implantados obtuvieron una repercusión positiva”, señala el estudio.

Tomando en cuenta los acciones en colaboración que realizan los encuestados, las más utilizadas son el cambio en la previsión de ventas y la participación de metas en conjunto. “El 50% de las compañías pretenden iniciar proyectos de reposición automática de stocks de venta (VMI). Otra tendencia en cuanto a los esfuerzos conjuntos se concentran en las oportunidades ligadas al acercamiento en la relación con los proveedores, incluyendo el cambio de previsión de compras y la reposición automática de productos.
El 65% de las empresas que participaron del estudio reciben con buena frecuencia informaciones de ventas por parte de los clientes. En tanto, el 17,6 % rara vez recibe con antelación un aviso para prever el planeamiento de la demanda.

La Asociación también indagó sobre las barreras para compartir información sobre stocks. El mayor obstáculo que encontraron los participantes de la encuesta fue la cultura interna de la empresa en cuanto a la utilización de nuevas herramientas, con el 82,7%. También se destacan la integración de los procesos con los clientes; cambiar la cultura de comprar o vender a fin de mes; la falta de tecnología; probar el retorno de la inversión; y la integración de procesos internos.

La inversión de las empresas en Tecnologías de la Información (IT), que soportan las acciones de supply chain, está aumentando visiblemente año a año. En el 2002, el 44,4% de las empresas invirtieron en tecnología. Esta cifra creció al 86,1% en 2005, lo que demostraría la importancia que tiene este tema dentro de las áreas que están directamente afectadas por los nuevos proyectos.

La entidad explica que los principales beneficios de la colaboración en los negocios son: reducción de errores en la previsión y en el ciclo de reabastecimiento; reducción en los niveles de stock; obtención de un conocimiento más profundo y con mayor rapidez del perfil y del comportamiento de los consumidores, como también de eventuales cambios de preferencia en la demanda; desarrollo de productos y servicios conjuntamente como socios de la cadena desde el principio, obteniendo mejor calidad y adhesión de clientes; la adopción de patrones para intercambiar documentos electrónicos, reduciendo los costos de la implementación de conectores y permitiendo el libre flujo de informaciones con mayor rapidez entre socios de negocios; y el reparto de los costos en el desarrollo de soluciones tecnológicas de e-business con los socios.

La Asociación Brasileña de E-business también expresó cuál es el impacto de la colaboración entre las empresas en la economía del país. En primer término, la reducción de costos proporciona menores precios finales y, por consiguiente, aumenta la competitividad frente al mercado externo. Esto también posibilita la obtención de mayores márgenes de ganancia.

Del estudio participaron 36 compañías, 47% de capital nacional, 42% extranjeras y 11% mixto. En cuanto al ámbito, 75% eran industriales, 14% de servicios y 11 % de distribución.

Fuente: Enfasis Logistica

10 Tips para un picking mas eficiente

2006-10-12T09:36:00.000-07:00

En el centro de distribución, el picking o preparación de los pedidos puede consumir hasta dos tercios del costo operativo y del tiempo de los recursos; por lo que no resulta raro que, cuando se busque mejorar la productividad del CD, se empiece por ahí. El primer impulso de muchos es tratar de encontrar una solución a través de nueva tecnología; sin embargo, las mejoras de los procedimientos suelen ser más rápidas, económicas y mucho más efectivas que una gran inversión tecnológica.

Pensando en eso, el autor presenta 10 consejos para que su almacén sea eficiente sin gastar mucho dinero.

El primero de esta decena de tips, es encontrar la causa de los atrasos; así que tómese una semana para seguir a los trabajadores del almacén y documente sus movimientos y actividades. Posteriormente, échele un vistazo al tipo de atrasos que experimentan sus empleados en un día.

Por ejemplo, ¿cuántas veces van a la ubicación del artículo y éste no se encuentra ahí?, ¿cuántas veces se ve interrumpido un “piqueador” de pedidos por otros trabajadores?, ¿cuántas veces se tropieza un trabajador con otro que no opera en el mismo pasillo? Estas cosas tan simples empiezan a resaltar y a cuantificar los aspectos que hacen que la actividad sea lenta. Cuando realice este tipo de estudios, no se concentre en el mejor “piqueador” de pedidos, o en el promedio, observe a todos, para tener una idea más exacta.

En segundo lugar, vea maneras de reducir el tiempo de recorrido de los “piqueadores” de pedidos. Las estadísticas muestran que esto puede absorber hasta 80% del tiempo dedicado en el picking. Por consiguiente, reducir la cantidad de pasos que realizan los operarios reducirá costos e incrementará la eficacia. Un modo de reducir el tiempo de los recorridos es crear una línea delantera de picking. Esto significa, crear un área donde se “piquean” cajas completas o abiertas.

En tercer orden, observe detenidamente la posición de la mercadería (la manera en que se asignan productos a los lugares de picking). Uno de los enfoques más comunes es colocar los productos de acuerdo a la velocidad con que se mueven, en el sentido que los productos A, de rápido movimiento, se colocan cerca del área donde se realiza el siguiente paso de la ejecución del pedido. Los productos B, de movimiento lento, se colocan en el área siguiente inmediata, y los productos C, de movimiento más lento, están más alejados. Mientras esto puede parecer puro sentido común, muchos almacenes cometen el error de organizar sus líneas de picking basados en el tipo de producto.Cambiar el patrón de cómo se dispone la mercadería, basado en la frecuencia de los pedidos de ese producto, puede tener un profundo impacto en la productividad.

Sin embargo, hay que ser cuidadoso a la hora de identificar los productos de movimiento rápido. A usted le interesa disponer la mercadería basado en la frecuencia con que se pide un producto.

En otras palabras, la frecuencia es más importante que la cantidad. No obstante, la velocidad no es la única consideración cuando se revisa la disposición de la mercadería.

Otros factores que influyen en los lugares de “piqueo” incluyen la ergonomía, el tamaño del cliente y los pedidos similares unos a otros. Por ejemplo, puede ser más efectivo surtir los objetos pesados o voluminosos al inicio del camino del picking.

Se puede aumentar la eficacia estableciendo zonas dedicadas a clientes grandes y los almaceneros pueden querer que los objetos que frecuentemente se piden juntos estén uno al lado del otro, incluso si uno es un producto A y el otro es un producto C.

En el cuarto paso, se aconseja no cambiar la disposición de su mercadería una vez y luego olvidarse del asunto. La eficacia de la disposición cambia a medida que los patrones de demanda varían, se introducen nuevos productos y los antiguos se eliminan. Qué tan seguido debe volver a disponer la mercadería de manera diferente dependerá de su negocio.

La redisposición del almacén puede convertirse fácilmente en un proyecto de varias semanas. Esa es la razón por la que se sugiere concentrarse primero en los productos que toman gran cantidad de tiempo y de esfuerzo a los empleados. Llegará el punto en que realmente no importe dónde se encuentren los productos de movimiento más lento, siempre y cuando no sean un obstáculo y no impidan que los artículos de movimiento más rápido ocupen los “asientos” de la primera fila. Prepare los pedidos en serie en lugar de uno a la vez. Surtir dos, tres o incluso diez pedidos a la vez puede tener un gran efecto en la eficacia. Los car picking que pueden cargar 10 ó 12 pedidos a la vez permiten el “piqueo” en serie, a un costo relativamente bajo.

Un quinto tip es que el picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el piqueador llega a un lugar y lo encuentra vacío. Evite que esto suceda manteniendo un nivel mínimo específico de stock en cada lugar; reabastezca diariamente todos los productos que se encuentran por debajo del nivel mínimo. ¿Cuál debiera ser la cantidad mínima o máxima? Varía de compañía en compañía, pero se recomienda mantener la mitad del valor semanal del producto al alcance de la mano.

El sexto paso a considerar sería, en el posible escenario, que el equipo que usted ya tiene en su almacén no sea el más eficaz para manipular ciertos tipos de productos; entonces se recomienda que un producto de rápido movimiento puede estar mejor dispuesto en un anaquel transportador de cajas de cartón (carton flow rack), que debe ser reabastecido una vez a la semana, mientras que en anaqueles debe reabastecerse varias veces al día.Para los artículos de rápido movimiento en cajas completas, se sugiere almacenar múltiples parihuelas en la posición de picking e instalar rieles para flujo de parihuelas que utilizan rodillos para trasladar las parihuelas por todo lo largo del piso.

El siguiente y séptimo consejo advierte mantener las cosas simples; así los “piqueadores” no tendrán que perder una excesiva cantidad de tiempo buscando los productos. Almacenar más de un producto en un mismo lugar implica que quienes surten los pedidos perderán tiempo verificando que han tomado el producto correcto; al mantener las cajas completas como las abiertas en un mismo lugar los obliga a buscar las cajas que no han sido abiertas. Utilice señales visuales para ayudar a los “piqueadores” a que verifiquen sus decisiones rápidamente.

Tip número ocho: Hacer el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que en pallets o cajas completas. Se recomienda convencer a los clientes que pidan cajas completas o en cantidades de un cuarto, medio pallet o pallets completos. Eso acelerará el picking, pues reduce el trabajo manual y el tiempo necesario para el conteo y el empaquetado. Los descuentos pueden brindar el incentivo necesario para que los clientes ordenen cantidades eficientes de picking.

En noveno orden, implemente un mejor entrenamiento y ofrezca incentivos significativos como una manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la exactitud del surtido. Base los incentivos en estándares de productividad. Con frecuencia, es mejor ofrecer incentivos basados en el trabajo en equipo que ofrecer incentivos personales. Los incentivos no tienen que estar relacionados con dinero; también pueden darse en forma de tiempo libre, premios o fiestas, entre otros. Pregúnteles a los trabajadores qué tipo de premio no monetario sería la mejor motivación.

Como décimo y último comentario, las recomendaciones compartidas están principalmente basadas en cambios en el procedimiento, en vez de cambios tecnológicos. Sin embargo, eso no significa que los beneficios en la efectividad no puedan lograrse implementando nueva tecnología. De hecho, para algunos la nueva tecnología puede ser la única solución práctica para sus problemas de productividad. Sin embargo, los gerentes de logística deben intentar realizar mejoras en el procedimiento, antes de decidir añadir una tecnología nueva y equipos caros. Al final, lo más importante para tener en cuenta es: ¿qué es lo que se logra? y no ¿cómo ha sido logrado? No hay nada de malo en un sistema manual altamente eficaz.

Fuente: Ing. Francisco DAngelo -Enfasis Logistica

El Salvador crea Cámara de Logística

2006-10-09T20:40:00.000-07:00

La Cámara de Logística de El Salvador (CALOES), inaugurada recientemente, pretende crear en el país las condiciones necesarias para el almacenamiento y distribución de productos exportados o importados y de esta manera ser el líder en logística de Centro América.

Esta nueva institución pretende convertirse en el organismo que integre y desarrolle una cadena de abastecimiento nacional y regional, la cual facilite y promueva nuevas oportunidades de logística.

Según la directora ejecutiva de CALOES, Sara Valle, la institución no cuenta con un presupuesto y son los mismos socios quienes realizan aportes mensuales para mantener los gastos. Sin embargo es necesario el ingreso de más recursos económicos, por lo que prevén realizar venta de espacios publicitario a las empresas que estén interesadas en promover sus productos.

Venta de publicidad

De acuerdo con la directora ejecutiva de CALOES, para el funcionamiento de dicha cámara se tiene previsto realizar actividades como la creación de un directorio de logística.

El cual contendrá la información necesaria para que los inversionistas conozcan como almacenar sus mercaderías.

“Tenemos planificado que los directorios se distribuirán gratuitamente”, señaló.

Actividades

Entre los proyectos a corto plazo de la CALOES está la facilitación de capacitaciones sobre logística a sus asociados, mediante un convenio con la Cámara de Comercio e Industria.

Asimismo se tiene planificado realizar un tours con los gerentes y encargados de logística de las empresas, para que conozcan el almacenamiento, distribución y el papeleo que se realiza para la entrada o salida de mercadería al país.

Fuente: El Mundo.com.sv

El Salvador Impulsará legislación para empresas logísticas

2006-10-09T20:20:00.000-07:00

La Estrategia Nacional de Logística, que el gobierno creó en septiembre de 2004, gira alrededor de dos ejes principales: lograr procesos aduaneros ágiles y crear la legislación de servicios que la respalden.

La directora ejecutiva de la Agencia de Promoción de Inversiones (Proesa), Patricia Figueroa, aclaró que, dichos ejes, funcionarán con el apoyo de un Centro de Asistencia Empresarial y con la creación de la infraestructura portuaria adecuada.

Para definir el campo de acción, antes hubo una consultoría, realizada entre 2003 y 2004, que reveló las principales debilidad de El Salvador en el tema.

“Descubrimos, entonces, que contábamos con un marco legal incompleto y que no permitía operaciones internacionales”, dijo Figueroa. Además, encontraron que debían maximizar la infraestructura de carreteras y puertos y que hacía falta capacitar a los empresarios.

La directora ejecutiva de Proesa aseguró esta situación no permitía ver, en la logística, la herramienta necesaria para alcanzar la competitividad y dar valor agregado a la industria.

Acciones

El consejero de Inversiones de Proesa, Pedro José Escalón, dijo que las facilidades aduaneras ya se están implementando con las empresas de servicio expreso, como UPS. “Con esta compañía ya firmamos un convenio para que comience a gozar de los beneficios”, dijo Escalón.

Tal facilitación comercial consiste en abrir horarios flexibles, especialmente en las noches, si se solicitan con antelación. Entre otras cosas, todo cargamento menor de 200 dólares no necesitará verificación; bastará con una descripción detallada.

Escalón expresó que la meta es firmar este tipo de convenios con DHL, Fedex, TNT y otros operadores logísticos de calidad mundial. “Está demás decir las empresas salvadoreñas también gozarán de estos beneficios”, aclaró el consejero.

“No olvidemos que la ministra de Economía, Yolanda de Gavidia, presentó la Ley de Servicios”, afirmó Figueroa, “es lo único que nos faltaba”.

Proyección

En Proesa pretenden encaminar todos los esfuerzos al desarrollo de un Zona Franca de Servicios. De ser una plataforma de logística, El Salvador pasaría a ser un centro de valor agregado, según los planes de la Agencia de Promoción de Inversiones.

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Fuente: El mundo.com.sv

Infarto logístico en el Puerto de Buenaventura

2006-10-09T09:12:00.000-07:00

La crisis del puerto de Buenaventura va mucho más allá de los derrumbes recientes y demuestra que Colombia está ante un lío logístico de grandes proporciones. Mientras las economías vecinas desarrollan estrategias para posicionarse en el Pacífico, Colombia decide darle la espalda.

Por estos días, una caja con repuestos para automóvil que toca Buenaventura después de una travesía de un mes por el Océano Pacífico desde Japón, se toma una semana adicional para salir del puerto y otra más para llegar a Bogotá. Los problemas que vive Buenaventura desde el pasado mes de abril, cuando 32 derrumbes cerraron la carretera que une el puerto con el resto del país, son una verdadera catástrofe logística para las empresas usuarias de sus servicios. Lo que queda del año podría ser incluso peor, pues el embotellamiento podría hacerse más intenso al arreciar la temporada de lluvias, que coincide con la temporada alta del comercio del último trimestre del año.

La crisis no es coyuntural, pues los derrumbes simplemente han llevado al extremo una situación que ya estaba presente: Buenaventura es incapaz de dar salida al Pacífico a una economía del tamaño de la colombiana, y mucho menos en la etapa que viene ahora, pues el comercio exterior es uno de los pilares del modelo de crecimiento. Los problemas del dragado, la escasa disponibilidad de espacio y la mala calidad de los terrenos hacen que la terminal de Buenaventura esté cada día más rezagada frente a los estándares internacionales. En un mundo hipercompetitivo, en el que la entrega justo a tiempo es requisito para existir, nuestras empresas cargan un lastre de grandes proporciones en su comercio con la Cuenca del Pacífico, que es el foco del crecimiento mundial en este siglo.

Todo esto ocurre justo ad portas de un TLC con Estados Unidos y cuando el volumen de exportaciones e importaciones crece, por fin, a un ritmo sustancial. El país está pagando las consecuencias de la imprevisión y la incapacidad para tomar decisiones de fondo sobre infraestructura, a pesar de que el problema ha sido diagnosticado desde hace años.

Costos a granel
El desempeño del puerto mejoró sustancialmente a partir de 1991, cuando la Sociedad Portuaria del Puerto de Buenaventura reemplazó a Colpuertos en la administración. Ese cambio puso fin a una época oscura. Los indicadores de eficiencia mejoraron radicalmente y el puerto se recuperó. Mientras en 1993 se manejaban 4,9 millones de toneladas, en 2006 pasaron por la terminal 9,8 millones de toneladas. Y los indicadores han seguido progresando. Si en 2000 se movía el equivalente a 721.000 contenedores de 20 pies, en 2005 se movieron 1'248.000.

Sin embargo, esto no es suficiente. Las exigencias del entorno se incrementaron y Buenaventura ha seguido acumulando una gran brecha frente a los resultados que debería tener.

El comercio mundial crece al doble de la velocidad del PIB y el sistema logístico del mundo entero está bajo una presión extraordinaria para abastecer esta demanda. Todos los puertos importantes del mundo, incluyendo los mayores como Rotterdam y Shangai, han multiplicado sus inversiones para satisfacer la demanda y no perder protagonismo en la economía globalizada de este siglo. En Colombia, el volumen de la carga de comercio exterior está creciendo a tasas superiores al 9% anual y continuará incrementándose en el mediano plazo, como consecuencia de la situación económica favorable del país y de los tratados y acuerdos comerciales. "El Dane anunció un crecimiento del PIB del 6% durante el primer semestre de este año, lo cual muestra que las estimaciones de las necesidades portuarias para el próximo quinquenio deben ser revisadas. Todas las previsiones se han quedado cortas", advierte Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi.

En Buenaventura, el crecimiento del comercio de importación colombiano llevó a que la utilización de la capacidad instalada pasara de 59,9% a 73,5% entre 2000 y 2005. Un estudio sobre el puerto, efectuado por el consorcio Incoplan-Parsons, señalaba que, a partir de un nivel de utilización de 75%, los aumentos en la ocupación reducen la eficiencia y la productividad y empiezan a producir deficiencias en la oferta portuaria. "Este indicador debe disparar la alarma para tomar decisiones de inversión y proponer los planes de desarrollo del puerto", afirmaba el estudio.

La crisis que vive el puerto desde abril pasado lleva a que los procesos de descarga de los buques se tomen hasta 4 días, cuando no deberían pasar de unas cuantas horas. Muchas navieras han dejado de llegar hasta Buenaventura, pues la demora en el puerto baja su rentabilidad y las obliga a perder turnos y recibir multas en el Canal de Panamá. Desde abril, 41 buques han cancelado su arribo a Colombia y los que todavía llegan cobran una prima por la congestión, de US$700 por hora, que en promedio se traduce en un costo adicional de US$160 por contenedor. También acuden a soluciones extremas, como dejar la carga en algún puerto cercano, como Manta, en Ecuador. Hasta allá tienen que ir los importadores colombianos a recogerla.

Como una forma de resolver ese problema, en la segunda semana de septiembre algunos importadores contrataron buques pequeños (feeders) para transportar su carga desde Manta hasta Buenaventura. Esta operación eleva en 15% el valor del flete, un monto cercano a los US$600 por contenedor.

Quienes tienen la suerte de desembarcar sus contenedores en Buenaventura descubren que ubicar y sacar un contenedor de las caóticas pilas que se acumularon durante lo peor de la congestión es un proceso que implica nuevos costos. "Se apilaron de manera que para mover cualquier unidad hay que hacer muchos movimientos de la maquinaria, lo que encarece esa actividad", afirma Álvaro Hernando Cardona, superintendente de Puertos y Transportes. La espera impone costos adicionales, porque el puerto cobra tarifas por bodegaje.

La Andi estima que, desde cuando ocurrió el primer derrumbe hasta ahora, los graneles sólidos (maíz, soya, trigo y tortas, principalmente) han pagado US$3 millones más de lo normal. "Los costos adicionales incluyen cosas como el reconocimiento a las motonaves por las demoras en el atraque; el aumento de las tasas de uso portuario, que pasaron de US$2,86 por tonelada en promedio a US$4 por tonelada; y el incremento de los fletes terrestres en $3.000 por tonelada", señala Villegas, de la Andi. "Calculamos que el sobrecosto para un contenedor de 20 pies es de 28% y para uno de 40 pies de 18%", sostiene.

Hay costos adicionales en las plantas de producción de las empresas, debido a la necesidad de replanificar la producción, pagar horas extras y asumir otros cargos asociados. La Compañía Colombiana Automotriz, CCA, uno de los mayores importadores del país, calcula que los sobrecostos para su operación acumularon $970.000 millones entre abril y la primera semana de agosto. Además de esa cifra, "hemos tenido que adecuar horarios para recibir carga en las noches y los domingos, algo que normalmente no hacemos", dice Mauricio Fernández, director de logística de esa ensambladora de vehículos. Esto implicó 800 horas/hombre adicionales en recepción de carga. "Además, tenemos un altísimo riesgo de parar la producción", agrega. Las demoras y los cierres pueden dejar sus plantas sin insumos. "No tenemos inventarios, porque nuestro negocio no es tener inventarios", explica.

Llega el TLC
Para atender la congestión, Andrés Uriel Gallego, ministro de Transporte, planteó a la Sociedad Portuaria una disyuntiva clara: o logra una solución en el término de 60 días o, como lo explica el superintendente de Puertos, tomará medidas "que podrían llegar hasta la de ejercer la atribución de control". En palabras llanas, el puerto sería intervenido por el Estado.

La Dian, el Invima, el ICA y la Policía Antinarcóticos están trabajando coordinadamente para minimizar los tiempos de inspección de las mercancías con turnos que cubren las 24 horas. Se eliminó transitoriamente la obligación del pesaje de vehículos en la vía Buenaventura-Buga; se abrieron vías alternas que contribuyen a la descongestión de los vehículos; se permitió almacenar contenedores en zonas fuera del puerto; y la Sociedad Portuaria ha iniciado las gestiones para alquilar equipo adicional para movilizar contenedores. "Las medidas que han debido tomarse, se han tomado", señala el presidente de la Andi.

Estas medidas, sin embargo, servirán como máximo para aliviar la crisis del más corto plazo, pero no pueden resolver los problemas de fondo.

Algunas medidas son indispensables hacia el mediano plazo, simplemente para que el puerto pueda tener un desempeño mínimo en el escenario de incremento en el volumen de comercio que viene con el TLC. Luego, hay que pensar estratégicamente y definir a qué quiere jugar Colombia en la economía del siglo XXI, en la cual la cuenca del Pacífico es el centro de la dinámica económica del planeta.

Para atender el problema del mediano plazo y las necesidades del TLC, hay que acelerar cuatro procesos: la construcción de una segunda calzada entre Buga y Buenaventura, para que la vía esté menos expuesta a cierres por derrumbes (el presidente Uribe anunció en mayo una partida de $375.000 millones para iniciar la obra); la revisión de la concesión férrea; la profundización del canal de acceso a 12,5 metros, que según espera el Mintransporte estará licitada en noviembre; y la ampliación de la concesión portuaria. Se estima que si se extiende la concesión del puerto a los concesionarios actuales, se podría iniciar un plan de inversión que permitiría llevar al puerto a manejar 28 millones de toneladas anuales.

Los dilemas de fondo
Hacia el largo plazo, Buenaventura enfrenta limitaciones estructurales. El canal de acceso no tiene los 13 metros que se necesitan para que entren los buques pospanamax que cargan 10.000 o más contenedores de 20 pies, los cuales, por su volumen, reducen el costo del porteo entre 7% y 17% por contenedor. Estos buques son el futuro del transporte marítimo mundial.

Por otra parte, el puerto está rodeado por la ciudad, lo que hace muy difícil su expansión. Otras condiciones naturales también reducen su eficiencia. Por ejemplo, mientras en los grandes puertos del mundo los contenedores se apilan en torres de seis unidades, en Buenaventura, por problemas de consistencia del suelo, la altura de las pilas no puede superar los tres contenedores.

En opinión de Julián Barona, investigador colombiano de logística portuaria, quien se desempeña en la Korea Maritime University y fue panelista en el reciente Encuentro Nacional de Gerentes de Logística de la Andi en Cali, en pocos años Buenaventura llegará de nuevo a los niveles máximos de utilización de su capacidad instalada, independientemente de lo que se haga.

Por este motivo, es necesario avanzar rápidamente hacia la construcción de un puerto de aguas profundas en el Pacífico colombiano, en Tribugá o en Bahía Málaga. El futuro de Buenaventura puede ser, según Barona, el de un puerto regional especializado en carga a granel, como azúcar, con algún movimiento de contenedores.

Construir un puerto desde cero lleva al menos siete años, señala Paul Kent, consultor del Banco Mundial. Por este motivo, Buenaventura tiene que seguir siendo la prioridad en la acción estatal. "Al menos para los próximos 8 a 10 años, o sea hasta 2015, las políticas económicas y de desarrollo regional y nacional deben involucrar al puerto de Buenaventura como única puerta real y tangible para el creciente comercio exterior con el Pacífico", señala un estudio de Incoplan-Parsons sobre Buenaventura.

El tema lo tiene claro el gobierno. "Lo indispensable es el mejoramiento de Buenaventura. Es ya, tiene que ser ya y hacia allí van todos los esfuerzos gubernamentales", sostiene el ministro de Transporte.

Sin embargo, si la decisión de construir un nuevo puerto de aguas profundas no se toma ya, Colombia se podría quedar por fuera de las grandes rutas del tráfico marítimo mundial. Los grandes operadores de puertos del mundo, que necesariamente serían los socios de un proyecto de este tipo, son pocos y su atención es demandada en muchas partes del planeta en la actualidad, debido a la presión de demanda que afecta a todas las terminales, advierte Kent.

Los países vecinos están casando apuestas de largo plazo para lograr posiciones de privilegio en la nueva red logística mundial. El Pacífico, precisamente, es donde ocurre la acción. No solamente Shangai y Singapur se han comprometido en una carrera por lograr la ventaja en materia de puertos; en América Latina, El Callao (Perú) y Manta (Ecuador) han metido el acelerador a fondo en la construcción de infraestructura para convertirse en grandes puertos de reparto en el continente, que les abran una salida al Pacífico a Brasil y Venezuela. La inmovilidad de Colombia en este escenario es incomprensible.

En Manta, Hutchison Port Holdings desarrollará un puerto de aguas profundas para transferencia de carga hacia Suramérica, que vale US$176 millones. También promueve un proyecto de US$600 millones para crear Puerto Farfán, un enorme centro de manejo de carga al lado del Canal de Panamá. En Guayaquil, entretanto, se decide en este mes la licitación para la administración de las terminales por parte de compañías internacionales.

En Perú se adjudicó, en junio pasado, la ampliación del puerto de contenedores de El Callao al consorcio P&O Dover (Holdings), con un costo de US$200 millones. El proyecto permitirá a El Callao atender naves pospanamax y hasta 1,25 millones de contenedores de 20 pies al año. Por su parte, también se prevé la expansión por concesión de Puerto Quetzal, en Guatemala. En el Atlántico, el puerto de Santos (Brasil) podría emprender pronto una expansión que duplicaría la capacidad, en un proyecto que saldría a obtener capital en bolsa. "Hay acción en todas partes y mientras tanto Colombia está sentada, mirando", añade Kent.

¿Para cuándo?
Para Julián Barona, es sorprendente la lentitud con que se desarrollan los proyectos portuarios en Colombia. No hay razón para demorarse tanto. En Corea, afirma, se emprendió la construcción simultánea de tres grandes puertos, que tienen entre ellos más de 90 muelles. El de Buenaventura solo cuenta con 4 muelles. Entretanto, la sociedad portuaria que lo administra, invirtió US$30 millones… pero en Costa Rica, donde participa con el 51% de Puerto Caldera, cuya operación inició el pasado 11 de agosto.

El ministro Gallego señala que la demora se explica porque "todo depende del interés privado en desarrollar puertos. Un puerto nuevo tiene que ser iniciativa privada", asevera. Por ahora, el único proyecto privado es Arquímedes, que reúne a un grupo de empresarios y cámaras de comercio para mover megaobras en el Pacífico.

Sin embargo, en opinión de Barona, la participación del gobierno debe ser más activa. "El gobierno nacional parece despreocupado del problema logístico. En Corea, la logística es un propósito nacional", aclara.

Hay una oportunidad en el horizonte. "Si Farfán no se desarrolla, Colombia tendría una ventaja en tráfico de trasbordo en cinco años, porque quedaría más cerca del Canal de Panamá que El Callao", opina Kent. De otro lado, si no decide nada, Colombia quedará relegado a ser un puerto de alimentadores (feeders) y el gran trasbordo se haría en El Callao. Esto aumentaría los fletes para los colombianos en cerca de US$120 por contenedor.

Como solución hacia el largo plazo, "el gobierno examina la opción de Málaga con inversionistas del Valle y la de la carretera a Tribugá. Es un compromiso de hace 30 años con el Chocó, que no se ha cumplido por un problema de conciliación", señala el ministro Andrés Uriel Gallego.

La visión de la Andi es un poco diferente. La agremiación de industriales cree que Tumaco debe ser visto como la salida de Brasil al Pacífico. Buenaventura debería especializarse en el comercio exterior y Tribugá debería ser el punto de trasbordo de la carga entre Asia y América del Sur y la salida del crudo venezolano.

Las carreteras
Además de los puertos, Colombia tiene el problema de que los grandes centros de producción son mediterráneos y sus corredores de transporte son muy ineficientes, dice Paul Kent. El más reciente informe Doing Business, del Banco Mundial, que compara las condiciones para hacer negocios en una muestra de países, indica que en Colombia una empresa se toma 34 días para completar una exportación. Es uno de los procesos más lentos del mundo, lejano de los 22 días de promedio latinoamericano y los 10,5 días de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OECD.

"Los estudios muestran que cada día que baje este indicador equivale a reducir en 70 kilómetros la distancia a los mercados", explica Kent. "Si Colombia bajara a los estándares de los países de OECD, 'acercaría' sus exportaciones 1.400 kilómetros a sus clientes. Operaría como un estado fronterizo de Estados Unidos", añade.

Sin embargo, el estado de desarrollo de la infraestructura vial para la internacionalización no da lugar a grandes esperanzas. Las dos grandes vías de comercio colombiano tienen problemas serios. La de Buenaventura, dice Mauricio Fernández, de la CCA, tiene trancones permanentes por trabajos de mantenimiento en La Línea. La de Bogotá a la Costa Atlántica estuvo cerrada en el puente de Honda por más de un mes y ahora solo hay paso restringido. "Para ir a la Costa, había que devolverse hasta Ibagué", destaca Juan Martín Caicedo, presidente de la Cámara Colombiana de la Infraestructura. Además, sigue sin decidirse la construcción de la que puede ser la vía más importante del país, la que une a la capital con el Río Magdalena por Tobia Grande-Puerto Salgar.

Los hechos muestran que el gobierno del presidente Uribe ha sido uno de los menos destacados en lo que se refiere al desarrollo de infraestructura vial de las últimas décadas (ver recuadro) y entregó en concesión menos kilómetros de carretera que los gobiernos de Gaviria, Pastrana o Samper. Este antecedente llevaría a no esperar grandes cosas en este campo, durante el segundo mandato de Uribe.

Sin embargo, el costo de la inacción es demasiado grande para las posibilidades de desarrollo del país. Como sentencia Paul Kent, "en lo único en lo que hay 100% de certeza, es en que Colombia no puede sentarse a esperar". El gobierno del presidente Uribe tiene la palabra.

Fuente: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=28023