10 Pasos efectivos para una máxima rentabilidad en logística

Si usted tiene a su cargo transporte propio o tercerizado dentro de la cadena de suministro no importando si es primario (TR1) o secundario (TR2), esto quiere decir envíos a sus centros regionales o entregas directas a clientes, respectivamente, entonces permítame compartir las mejores prácticas de operación que he podido aprender con más de 100 empresas instaladas en México durante este 2005 en temas de diseño de rutas, administración del transporte, costeo de rutas, logística y security.

Haber experimentado por más de 10 años en la industria privada de servicios logísticos, outsourcing, trazar modelos de solución para optimizar el transporte y localizar reducciones de costos, me permite resumir la siguiente guía-práctica, que considero útil y vanguardista dentro de las necesidades de nuestro país, geografía y condiciones socio-económicas desde el punto de vista consumidor de servicios de transporte.

Antes de poner en marcha estos pasos, bien vale la pena recordar las “cuatro P” del marketing (precio, producto, plaza y promoción); esto quiere decir que debe:-Identificar dónde “está parado” logísticamente y la complejidad que tiene a cargo.

- Analizar las bondades del producto.

- Determinar si sus mercancías las define el peso o volumen, o bien, la densidad (peso/volumen).

- Si las mercancías a desplazar son carga seca, refrigerada o congelada o de los tres tipos.

-Medir el valor económico de la mercancía por tonelada, caja (cartón corrugado), m3, rollo maestro, etc. (mientras menos valor económico tiene su carga, más compleja resulta moverlas).

- Contemplar la prevención del riesgo de pérdida o robo conforme al tamaño del cargamento, daño comercial, penalización por incumplimiento de la entrega, sanción gubernamental (fármacos e isotrópicos), etc.

Otra arista importante es identificar la velocidad con la que debe actuar ante su competencia, lanzamiento de producto, promoción, etc. La distancia entre usted y su anaquel de venta es su ventaja competitiva. Si en el desempeño de sus actividades ejecutivas le toca administrar una red de distribución “añeja” (que tiene mas de cinco años en el mercado y nadie le ha hecho cambios), entonces dé por hecho que usted tiene una magnífica oportunidad de sobresalir en su empresa y poner en marcha la siguiente guía-práctica que se menciona.

El transporte juega un papel importante como elemento primordial de la red de distribución, se me ocurre pensar que si su red de distribución se asemeja a una telaraña estaría seguro que el personaje del “hombre araña” sería feliz, pero no sus clientes internos y externos, dado que el nivel de servicio buscado por empresas líderes es de 99% de efectividad en las entregas.

Para ello, le invito a reflexionar el siguiente ejemplo: Ubique el nivel de servicio que requieren los usuarios de la Torre Mayor (Distrito Federal) para poder trasladarse de piso a piso por medio de elevadores, piense en que cada piso tiene un número de usuarios (demanda), frecuencias, con horarios de entrada y salida, movimientos extraordinarios, horarios pico, posibles descomposturas de los elevadores, estacionalidad, etc.; pues bien, la manera más sencilla de ejemplificar su red de distribución y uso de transporte es ésta, en similitud de procesos, usted tiene un número de facturas mensuales que atender, asociadas a frecuencias de visita de los clientes, un monto por factura que define el valor económico, peso, volumen o densidad, horarios de entrega, rechazos, devoluciones y entregas emergentes.

Volviendo al ejemplo del elevador, en algún momento se creó un modelo matemático o simulador que contempla la capacidad de los elevadores, la secuenciación de elevadores de primer alcance (secuenciados por piso de acuerdo a su capacidad), nivel de servicio de espera y otros aspectos. Nuevamente, para nuestro caso el asunto sería qué tan eficientes somos para optimizar la capacidad del transporte utilizado conforme a demanda. El benchmark obtenido, demuestra que del total de la capacidad de flota de transporte pagada o instalada únicamente se utiliza 60%, imagínese el sesgo de oportunidad para abatir costos: 40% del transporte va en vacío de lo que su empresa invierte.

Esto debido a la demanda actual, muchas facturas con poco peso, volumen o densidad y de poco valor, cierres de mes críticos (40% de la venta en tres días) y entregas emergentes. Este fenómeno origina una total comunicación equívoca entre ventas y distribución: finanzas aplica la medida y el ejecutivo a cargo del transporte es quien “tiembla” mes a mes para soportar la presión de cumplir con los envíos o no excederse al presupuesto de gasto de transporte; o mas aún, presentar sus nuevos presupuestos para el siguiente año. Guía Práctica1.

1. Costo Logístico

Lo primero es lo primero, aprenda el dominio del lenguaje “costo logístico”, haga su propia definición de logística para su empresa considerando canales de comercialización, demanda, nivel de servicio, lugar y costo. Localice el costo del transporte y aprenda a establecer su medida de costo/beneficio. En la figura “Costo Logístico” se muestra por medio de curvas los factores que componen este concepto: administración, almacenes, inventarios y transporte, la suma de ellos es el total costo logístico y se mide vs. ventas.

Lo importante es localizar el punto de inversión de estos cuatro elementos vs. el nivel de servicio que origina incremento a ventas. En el hecho de incrementar la velocidad de entrega a los clientes, cambiando los sistemas logísticos que utilice, dará como origen un incremento importante a las ventas. En este sentido, he constatado crecimientos de hasta 17% y el desplazamiento de la competencia. Como comentario, a manera de benchmark, la operación de distribución física en zonas metropolitanas se encuentra entre 0.6 a 1.2% de las ventas (abarrotes, cosmética) y la distribución foránea puede alcanzar indicadores de 1.6 al 2.5% a ventas. Esto significa que el costo a ventas por hacer distribución total deberá orientarse entre 3 y 4%. En ventas horizontales (entrega de tienda por tienda, misceláneas) pueden obtenerse indicadores de costo de transporte entre 11 y 14% de las ventas.

2. Almacenes o Centros Regionales vs Nivel de Servicio

Entienda el modelo de número de almacenes o centros regionales vs. nivel de servicio y la repercusión del costo del transporte. En la figura “Determinando el Número de Almacenes en el Sistema Logístico” se aprecia que a mayor número de almacenes regionales en el territorio mexicano, el nivel de servicio o pérdida de ventas se minimiza, el costo de transporte se optimiza y el costo de mantener inventarios y almacenes se incrementa. A nivel de benchmarking, sostener al menos cuatro almacenes regionales es indispensable (Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y Villahermosa o Mérida). Una alternativa importante es hacer uso de almacenes buffer (de volúmenes de inventario cortos de 3 a 4 días) o bien utilizar porteos regionales (consignar cargas menores, previamente facturadas tanto locales como foráneas. A la fecha en México deben existir más de 30 opciones para ofrecer este servicio).

3. Herramientas Estadísticas

Utilice las herramientas estadísticas, obtenga análisis ejecutivos y segmente sus bases de datos. Su mejor aliado es el área de sistemas de su empresa, capaz de estructurar matrices mediante los cuales ubique el número de factura por fecha, monto, cliente, peso o volumen, estado o municipio, entre otras variables; de tal forma que usted pueda obtener los siguientes reportes primordiales: a) Cajas por factura. b) Frecuencias de cliente. c) Volúmenes por población. d) Monto por factura o entrega. e) Contribución a ventas por estado. f) Segmentación de cajas por factura, entre otros factores. Recuerdo que una buena experiencia que encontramos en una empresa fue seccionar por medio del sistema tecnológico aquellas facturas locales (Distrito Federal) que tuvieran un cierto número de cajas que no justificaran una unidad de transporte, conjuntarlas y enviarlas a un cross dock 3PL diariamente. Con ello se obtuvo un lead time de cero días para el 40% (día1), 40% (día 2) y el 20% (día 3); se logró pactar un costo por caja y eliminar la distracción de la empresa en usar demasiadas unidades pequeñas parcialmente. Hoy, compañías líderes envían tractocamiones completos desde sus plantas del interior de la República, donde acumulan el total de sus facturas y un operador logístico realiza la distribución segmentada en el Distrito Federal, y a 300 km de esta entidad con excelentes costos y beneficios.

4. Adecuados Socios de Transporte

Busque sus socios logísticos de transporte adecuados. Recuerde el dicho “dime con quién transportas y te diré quién eres”. No olvidar ser justos en el pago de tarifas y tomar en cuenta la antigüedad de flota. El benchmark recomendado es utilizar transporte de no más de cinco años de antigüedad (aceptar esta práctica aseguraría que los transportes diesel cuentan con kilometrajes menores a los 300 mil km de vida, condiciones óptimas de servicio, antes de mantenimientos difíciles o mal estado de la unidad), telecomunicaciones, tracking por vía Internet, recurso confiable, contar con instalaciones periféricas de acuerdo a la ruta seleccionada (hub), inversiones compartidas para uso de GPS, lojack, modificaciones a las cajas de tracto por sistemas de rieles (doble estiba), entre otros aspectos. Algunos han pactado blindaje especial en cabina y caja para ahorrar costos de escolta o custodias, en planes de contrato de hasta cinco años, otros pactan el GPS a dos años por medio de las empresas que contratan el transporte. Pocas empresas realizan estudios de costos detallados como el que muestra la figura “Estructura de Costos” y que son esenciales para sustentar revisión a tarifas. En lo común y corriente, cotizar por costo por caja movida en volúmenes segmentados es válido, una tarifa de entrega por punto la definirá el número de cajas por entrega o costo fijo de parada. A manera de ejemplo, una entrega en zona metropolitana a un autoservicio podría cotizarse entre 250 y 280 por entrega y negociarse a la baja cuando existen más de 40 cajas por entrega. No muy a menudo vemos costos de grupaje por m3 o kilogramo, que son utilizados comúnmente en Europa. Finalmente considerando el security, la regla de oro es que si un chofer vive un siniestro de robo y existen dudas de complicidad se debe dar de baja inmediatamente. Hemos tenido hallazgos de ver cómo clientes contratan servicios de carro por entero a alguna transportista y pagan el total del viaje sin ajustar la tarifa y más aún sin colocar el sello respectivo, lo cual no asegura que la transportista efectúe consolidaciones adicionales.

5. Definición de la Red de Distribución

Defina la red, busque alternativas de socios logísticos regionales (porteadores) ubique dónde no cuenta con las cargas suficientes para justificar las salidas en tiempo o costo de los transportes; aun haciendo rutas mixtas o “lecheras”, la ayuda del 3PL para hacer sinergias es más que necesaria.

6. Medidas para Evitar Gastos de Distribución

Aplique medidas que sumen a la red de distribución, esto significa que todo lo que implique gasto por transporte, maniobras o espacio y no sume kilometraje al destino final debe ser evitado. La mayor parte de camiones directos que se justifiquen (mayor a 80% de su capacidad) deberá salir de plantas o centro maestro, preferentemente con los siguientes repartos locales o foráneos: camioneta local (de 1.5 a 3.5 toneladas) tres autoservicios y hasta cinco particulares en ruta (ésta debe estar en un rango entre 70 a 90 km). La distancia total de la ruta en ida y vuelta, torton hasta con tres tiros de entrega, tractos hasta con dos tiros de entrega. Para foráneos el benchmark establece hacer recorridos en unidades de 3.5 toneladas hasta un máximo de 400 km y con un rango de entregas de 7 a 10, torton hasta con quince entregas y tracto camión no más de dos tiros.

7. Reducción de Proveedores

Aprenda a dividir el pastel de negocio entre sus proveedores de transporte, no es conveniente llenarse de más de cinco proveedores, el costo administrativo de liquidación de fletes y seguimiento es costoso y ponemos en riesgo la importancia de volumen con cada uno de ellos. Es tiempo de reducir proveedores, negocie mejores tarifas y valores agregados, realmente elija quedarse con los que se comprometen con el negocio, buscan reducción de costos y cuentan con un servicio calificado (acostumbrados a medir el desempeño).

8. Medición del Desempeño del Proveedor

Mida correctamente el desempeño de cada proveedor de transporte, cree su propio método de medición, instálelo y que cada proveedor haga su llenado diario, de tal forma que pueda hacer un comparativo mensual y compartirlo. Lo recomendable es llevar un sistema de control de tiempos, donde mencione cada paso logístico que interviene en el proceso:

• Llegada a la cita de carga.

• Tiempo de recibo y registro a vigilancia.

• Tiempo de asignar unidad a puerta o en-rampado.

• Tiempo de carga. • Tiempo de asignación de custodia.

• Tiempo de salida del centro de distribución.

• Tiempo de traslado.

• Llegada al punto de entrega.

• Entrega de evidencias.

• Tiempo de liquidación del flete.

Es muy útil y sencillo emplear un sello adicional, que su área de tráfico controle, donde el documento de evidencia describa la hora en que llegó a la cita y cuánto tiempo esperó en la entrega, con objeto de ir perfeccionando las rutas y negociar con ventas demoras altas o ineficientes. Es de suma importancia que no pierda el control de días de entrega al cliente, tazado en días calendario y días hábiles tanto de entrega al cliente como de entrega de evidencias. Un buen ejemplo a este respecto es imaginarse que las tareas logísticas que participan en la distribución física de mercancías se asemejan a “un collar de perlas” cada perla equivale a una actividad, desde fincar el pedido, liberar crédito y cobranzas, emitir picking list, verificar back orders, surtir, embarcar, transportar, etc. El broche o cierre de ese collar es contar con el retorno de evidencia cumpliendo el total de requisitos. De nada serviría que una dama portara un “collar de perlas” sin broche, seguramente el total de perlas caerían al piso, al igual que el total de esfuerzos logísticos que hicimos al respecto sin cumplir el cometido de entregar al cliente a tiempo y realizar la cobranza.

9. Reportes de Control

Establezca los reportes básicos de control para reunirse con las áreas de ventas o clientes internos involucrados, de tal forma que comparta los incumplimientos de entrega, que bien conviene exigírselos en reportes a sus proveedores de transporte o usted mismo a través de servicio al cliente de su empresa, de tal forma que pueda describir cada incumplimiento de rechazo total o parcial por su motivo, cliente y vendedor, monto y zona afectada. El benchmark de rechazos no debe superar 3.5%, rebasarlo implicaría un costo logístico adicional. Mientras que el benchmark en cuanto a devoluciones define que ésta no debe ser mayor a 1.5% del total de ventas (excepción libros, ropa y discos).

10. Programas de Reducción de Costos

Focalice programas de reducción de costos, sea por mejoras en el proceso, uso de tecnologías para el caso de ventas horizontales de miscelánea por miscelánea, con preventa usando sistemas de comunicación GPSR o vía telecomunicaciones (estos esquemas resultan muy efectivos); o bien, software de diseño de rutas. Si sus ventanas o puertas de servicio están cambiando mes a mes, por ejemplo mueblerías, entrega directa a farmacias, productos médicos para pacientes domiciliados, entre otros; o bien, si su flota propia o tercera supera las cien unidades diarias, es más que recomendable adaptar un sistema de tecnología que opera por mapeo geo/referenciado, de tal forma que sea posible localizar las rutas óptimas y el costo/beneficio de entrega por punto de mayor rentabilidad. Otro aspecto importante en esta etapa de reducción de costos es considerar que el total de flujos que afecten a su empresa sea de transporte que traslade insumos a planta como los de entrega, nacionales e importados. No podemos darnos el lujo de desperdiciar ningún kilómetro pagado. Busque hacer circuitos naturales, de tal forma que usando unidades que dominan la región, pueda tener carga de ida y vuelta, permitiendo ahorros de hasta 40%.También el uso de ferrocarril en la ruta Monterrey-México y viceversa es mayoritariamente utilizado en el sistema de trasladar la caja del tracto en ruedas especiales sobre vía, con ahorros de 15 a 20% vs. transporte terrestre.

Fuente: Ing. Miguel López Fiesco - Enfasis Logistica