Supply Chain Vs Logística

Logística es el management del flujo de producto desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Supply Chain Management es el gerenciamiento de la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados. Lamentablemente, los términos SCM y Logística suelen utilizarse como sinónimos y en este artículo se ofrecen posibles explicaciones de por qué existe tanta confusión entre ellos.

Durante las últimas dos décadas, muchos ejecutivos de diversas áreas funcionales han comenzado a reconocer que la Logística representa un área de management donde abundan oportunidades de mejora, que Logística es frecuentemente un elemento diferenciador en el mercado, y que Logística es parte de la estrategia competitiva de una empresa. Con pocos años de diferencia, surge el concepto de Supply Chain Management(SCM).

Desgraciadamente, muchos especialistas en logística entienden SCM como un sinónimo de logística o como el management de las actividades logísticas que se extienden fuera de la empresa: la integración de las actividades logísticas con clientes y proveedores. Asimismo, profesionales en las áreas de Operaciones o Compras entienden al SCM como un nuevo nombre de la actividad de sus áreas.

Algunos entienden al SCM como alguna combinación de estas tres áreas operativas: Compras, Operaciones o Logística. Esta confusión va en detrimento del crecimiento de la profesión.

Mi objetivo para este artículo es describir qué es Logística y qué es Supply Chain Management, ofrecer una posible explicación de por qué existe tanta confusión entre los dos términos, y alentar a los profesionales de logística a no usar los nombres Logística y Supply Chain Management como sinónimos.

Descripción de Logística y Supply Chain Management

El management logístico (logistics management) es el management del flujo de producto, y la información asociada al flujo de producto, desde el punto de origen al punto de consumo. Logística es el management de seis componentes de costo:
Mantenimiento de Inventarios, Transporte, Almacenamiento, Costos asociados con las decisiones de Tamaño de Lote, Sistemas Informáticos y Servicio al Cliente.

Estas conexiones indican que un mismo objetivo se puede conseguir de múltiples maneras. Por ejemplo, si se realiza una entrega mensual, se necesitará tener suficiente inventario para abastecerse durante un mes; si en lugar de una entrega mensual se hacen dos entregas por mes, entonces el costo de transporte se duplicará y el costo de mantenimiento de inventario se dividirá por dos (esto es cierto, asumiendo que el resto de las variables permanecen constantes y no hay implicancias de escala). La mejor alternativa será aquella cuyo costo total sea el más bajo (esto es cierto, simplificando la decisión para el ejemplo).

La Figura 1 muestra también que Servicio al Cliente está conectado con las cuatro “P” de marketing (la mezcla comercial): Producto, Precio, Promoción y Plaza.

La “P” de plaza se refiere a dónde se comercializará nuestro producto (a través de qué canales y puntos de ventas. Esta es una decisión comercial, pero una vez elegida la plaza, el área logística es responsable por lograr el nivel de servicio (disponibilidad de producto) acordado. Es más, la selección de la plaza debe incluir consideraciones logísticas.

Algunos creen que la logística es meramente “cumplir” con lo que “marketing y ventas” promete. Ésta es una visión sesgada que indica que no se comprende aún el rol estratégico de la logística. Encuestas de servicio al cliente realizadas en múltiples industrias indican que componentes de servicio al cliente, incluyendo nivel de servicio (disponibilidad de producto), consistencia en los tiempos de entrega, órdenes perfectas (a tiempo y completas), tiempos de entrega cortos, e información asociada a las órdenes (order acknowledgements, ASN -advanced shipping notice-), figuran entre las características principales por las que un cliente elige a un proveedor.

El servicio al cliente suele aparecer como un criterio de mayor importancia para el cliente que el precio y la promoción (incluyendo ventas). Esto indica que en entornos cada vez más competitivos, por ejemplo cuando los productos se transforman en commodities, la logística tiene una alta posibilidad de generar la diferenciación necesaria para generar una ventaja competitiva (cómo lograrlo es motivo de otro artículo).

Entonces, Logística es el management de los seis componentes de costo en forma integrada. Esto es importante, porque el intentar minimizar los costos de una de las actividades en forma aislada, generará un costo total mayor que si estas actividades estuvieran integradas. Más aun, las decisiones y acciones de un cliente pueden afectar el rendimiento de la logística de un proveedor y viceversa.

Por lo tanto, el management integrado de las actividades logísticas debe incluir, en cuanto sea posible, a los clientes y a los proveedores; y a los clientes de los clientes y a los proveedores de los proveedores. Por esto, Logística es el management del flujo de producto desde el punto de origen (el proveedor inicial) hasta el punto de consumo (cliente final y consumidor).

En contraste, Supply Chain Management es el management de la cadena de abastecimiento. Las actividades que se realizan en una cadena de abastecimiento son muchas más que mover producto.

Referenciando la entrevista realizada al Profesor Lambert (ver “La cadena de abastecimiento es un trabajo de todos”, página 44), una cadena de abastecimiento es la red de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados (comunidad, gobierno, ONGs).

Si una cadena de abastecimientos es una red de empresas, el management de la cadena de abastecimiento debería requerir, por lo menos, la participación de los roles funcionales que son necesarios para el management de una sola empresa. ¿Qué áreas funcionales tiene la empresa donde Ud. trabaja? Seguramente que la respuesta incluye: Ventas, Marketing, Operaciones, Logística, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, e Investigación y Desarrollo.

Si una empresa es pequeña, probablemente no tenga una persona dedicada exclusivamente a cada área funcional, pero están los roles y lo que sucede es que una misma persona cumple más de un rol. Si para el management de una sola empresa hace falta todos estos roles funcionales, ¿qué roles funcionales le parece que hacen falta para el management de una red de empresas?

La respuesta que más frecuentemente obtenemos cuando hacemos esta pregunta a cualquier tipo audiencia (profesionales y estudiantes de cualquier nivel, especialistas en logística o de otras áreas funcionales) y en cualquier parte del mundo, es siempre la misma: para el management de una red de empresas es necesario la participación de por lo menos todas las áreas funcionales que participan en el management de una sola empresa.

Para lograr el management de las relaciones entre las empresas que son miembro de una cadena de abastecimiento es necesario incluir a todas las áreas funcionales. No incluir a todas las áreas funcionales pone en riesgo que los esfuerzos de toda la organización no estén enfocados en la misma dirección.

Entonces, Supply Chain Management es el management de las múltiples relaciones de negocio que una empresa mantiene con sus clientes y con sus proveedores y, eventualmente, con los clientes de los clientes y/o los proveedores de los proveedores. Y para el management exitoso de las relaciones de negocio, todas las áreas funcionales de cada una de las empresas involucradas en la relación tienen que estar incluidas.

Posibles explicaciones de la confusión con la terminología

Encuentro cuatro posibles explicaciones de por qué existe tanta confusión entre Logística y Supply Chain Management. Las cuatro posibles explicaciones son:

1) Logística es el nombre de un área funcional y también el nombre de un concepto;

2) desde sus orígenes, Logística es un área funcional que busca ampliar sus fronteras en busca de integración;

3) Logística es la más joven de las áreas funcionales, ya cambió de nombre antes y todavía está madurando como especialidad;

4) muchas empresas intentan diferenciar su oferta renovando el nombre.

La primera posible explicación es que logística se refiere al management del flujo de producto, a través de todas las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento.

A su vez, logística es un área funcional dentro de las organizaciones. Esto puede generar confusión; y lo mismo pasa con otras áreas. El hecho que el mismo nombre se use para logística, el concepto, y logística, el área funcional, pudo haber motivado que algunos quisieran llamar Logística a la logística dentro de la empresa y Supply Chain Management a la logística entre las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento. El management de la logística, implementado adecuadamente, es el management del flujo de producto a través de todas las empresas, desde el productor original hasta el cliente final.

La segunda posible explicación es que los profesionales del rubro buscan expandir las fronteras organizacionales en busca de la integración necesaria, para hacer que el flujo de producto a través de la cadena de abastecimiento sea eficiente.

Muchos profesionales sonríen cuando explico la frase: “el flujo de producto no va a ser eficiente hasta que nos pongamos de acuerdo en las condiciones comerciales”.
Esto es cierto mirando hacia los clientes y mirando hacia los proveedores. El flujo de producto está marcadamente influenciado por promociones (al cliente final y al canal), un push de ventas que sucede cada vez que se aproxima un final de período de evaluación de rendimiento, o una negociación por precio que resulta de suma cero (lo que gana una parte es lo que pierde la otra), para nombrar algunas.

¿Por qué un fabricante de comida para gatos tiene un pico exagerado de demanda a fin de mes? Este pico de demanda no tiene nada que ver con cómo comen los gatos; los gatos no se reúnen a comer con sus gatos amigos los fines de semana, no festejan el Día del amigo, Año nuevo o ningúna otra fecha.

La variabilidad de la demanda de comida para gatos está fuertemente influenciada por prácticas de management: promociones al cliente final (el dueño del gato), los incentivos que reciben los vendedores por cumplir con sus objetivos comerciales, y los objetivos de tener poco inventario a fin de mes.

Como la variabilidad es el peor enemigo de la planificación, los profesionales de logística tratan de entender por qué el flujo de producto se comporta en forma tan particular interactuando con otras áreas funcionales. En consecuencia, tiende a ser una función que promueve la integración.

La tercera posible explicación es la pubertad de logística como especialidad de management. El nombre logística se adoptó a mediados de los ´80. Logística antes se llamaba Distribución Física. Distribución física surgió del área de marketing; por esto, en muchas escuelas de negocio, las áreas de Marketing y Logística están en el mismo departamento. El cambio de nombre de Distribución Física a Logística se debió a que, a finales de los ´70, muchas empresas vieron que los camiones que traían las materias primas llegaban llenos al depósito y se iban vacíos, y que los que transportaban los productos terminados llegaban vacíos y se iban llenos.

La oportunidad aquí es que si el management del transporte inbound (logística de materiales) y el outbound (logística de distribución o distribución física) está integrado, entonces se podrían conseguir eficiencias en la utilización del transporte, coordinando que los mismos camiones que traen materias primas distribuyan producto terminado. Además, las habilidades de los profesionales y las herramientas necesarias para manejar la logística de materiales son muy similares a las necesarias para manejar la logística de distribución. Es decir, otra posible explicación para la confusión es que a los profesionales de logística necesitan cambiarse el nombre con frecuencia.

La cuarta y última posible explicación que encuentro, para entender esta confusión de nombres, es que muchas empresas e instituciones educativas intentan diferenciar la oferta de los productos, servicios y soluciones que ofrecen, cambiando el título del paquete en lugar de cambiar el contenido y la ejecución.

Lo mismo pasa con muchos transportistas: en todas las puertas de los camiones aparece Logística en lugar de Transporte, a pesar de que la empresa sea una empresa de transporte.

¿Tiene algo de malo ser el mejor transportista del mercado?

¿Necesitamos denominar nuestra actividad logística para ser el mejor transportista del mercado?

La respuesta a ambas preguntas es no. Lo mismo pasa con Logística: se compite diferenciando la oferta y ejecutando la provisión de los productos y servicios mejor que la competencia. Y esto es independiente de cómo llamemos al producto, servicio o solución que ofrezcamos. Lamentablemente, muchas universidades, institutos de enseñanza y asociaciones profesionales siguen esta corriente de cambiarse el nombre sin cambiar el contenido de la actividad. Esta práctica, que a lo sumo genera beneficios de corto plazo, resulta en una mayor confusión.
Alentar a no usar los nombres como sinónimos

En mi opinión, el nombre logística es suficientemente bueno para describir las actividades asociadas con el flujo de producto a través de todas las empresas que son miembro de la cadena de abastecimiento.

Cambiarse el nombre una vez cada diez años sólo muestra inmadurez.

Para poseer evidencia que soporte este punto, me he comprado dos libros de marketing de principios de siglo XX. Uno es de 1917 y el otro de 1920; sus autores son reconocidos como pioneros del marketing management. Aproximadamente, la tercera parte del texto en estos libros trata de temas que hoy consideramos logística. El contenido de la más reciente edición del libro más popular de marketing; Marketing Management de Philip Kotler; trae menos de 10 páginas dedicadas a logística. ¿Qué muestra esto? Que una especialidad puede cambiar, adaptarse y convertirse. Pero, de ninguna manera se plantean cambiar el nombre de la actividad que los apasiona.

Para adquirir respeto, hay que estar seguro de uno mismo. Esto hace a la identidad de la profesión y, para construir identidad, es necesario empezar por llamarse siempre de la misma manera, y entender qué es lo que hacemos y poder explicarlo. Supply Chain Management, entendido como el management de las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa y entre empresas en la cadena de abastecimiento, tiene el potencial de convertirse en una iniciativa integradora. Convertir SCM en una iniciativa funcional, o como mucho una iniciativa de las áreas de Compras, Operaciones y Logística, resultará en generar un silo funcional más amplio; pero un silo funcional al fin.

Los profesionales de logística tenemos muchos desafíos por delante, incluyendo entender cuál es el rol del área Logística en el management de las relaciones con nuestros clientes y proveedores para lograr implementar relaciones logísticas colaborativas; medir el rendimiento del área logística -considerando más que la reducción de costos-; desarrollar en nuestras empresas la capacidad de vender el valor generado por el área logística, y gestionar en forma eficiente y efectiva la operación logística en un entorno de negocio cada vez más complejo.

Renovar el nombre de lo que hacemos sólo nos distrae de lo que es importante para la profesión. ¿Qué pasaría si Coca-Cola decidiera cambiarse el nombre cada 10 años? Seguramente no sería bueno para el reconocimiento de la marca. La profesión es muy joven, está llena de promesas y para conseguirlas tenemos mucho trabajo por realizar. La mejor utilización de recursos que los profesiones en logística podemos hacer es seguir consolidando logística como área funcional en las empresas y en las instituciones académicas.

Fuente: http://www.logisticsummit.com/

CEDI: Centros de Distribución

Embalaje Automatico con Film Termoencogible

Administración de Suministros

Comparado con otras funciones como Mercadeo de Ventas o Investigación y Desarrollo, desde hace un largo tiempo la Administración de Suministros ha tenido poco reconocimiento como gran contribuyente para lograr ventajas competitivas sostenibles dentro de las organizaciones.

Común tanto en la práctica como en la educación, la Administración de Suministros muchas veces estaba restringida simplemente al rol operacional de suplir las necesidades y requerimientos de los clientes internos – ¡este punto de vista debe dejarse atrás!

La contribución de la Administración de Suministros al éxito

El gasto externo en bienes y servicios, que en muchas compañías representa entre el 60% y el 80% de los ingresos totales, tradicionalmente no ha sido un área de énfasis en términos de esfuerzos de optimización estratégica. Pero especialmente en los tiempos actuales con una fuerte presión sobre los márgenes y las ganancias, las directivas deben tener claro que el alto volumen de compras convierte la Administración de Suministros en una función clave de la firma, ya que esta gran cantidad del costo total de las compañías depende de y es la responsabilidad funcional de las decisiones de la Administración de Suministros.

El impacto de una reducción del costo del suministro en los ingresos de una compañía puede ser demostrado por medio de un cálculo simple: si el volumen de compras de una compañía es del 60% de las ventas de la compañía y la compañía tiene un margen de ganancias del 3%, una reducción del 5% de los costos de suministro tendrá el mismo efecto en los ingresos de la compañía que un incremento del 100% en las ventas.

Consecuentemente, cada dólar ahorrado en la Administración de Suministros es un dólar de ganancia: ¡los proyectos de optimización en la reducción de costos se convierten en una palanca estratégica!

Pero no solo este impacto directo del desempeño de la Administración de Suministros enfatiza su importancia. El impacto indirecto de la Administración de Suministros en el éxito de las compañías en términos de su contribución a la eficiencia, efectividad y el desarrollo de activos intangibles juegan también un rol crucial en lograr ventajas competitivas, como lo demuestran los ejemplos a continuación:

•Eficiencia: al influenciar la eficiencia, los ítems de compra bajo la responsabilidad de la Administración de Suministros (por ejemplo mantenimiento, logística, servicios de reciclaje) pueden contribuir a reducir los costos (por ejemplo el costo de la inactividad en la producción), a asegurar o incrementar la calidad de los procesos y productos (por ejemplo reducción de la chatarra) y a influenciar positivamente los aspectos relacionados con el tiempo (por ejemplo reducción del tiempo de conducción, almacenamiento y entrega).

•Efectividad: en particular los servicios de asesoría, como la consultoría administrativa, afectan los procesos de toma de decisiones estratégicas y en consecuencia la efectividad de las compañías y en las compañías.

•Desarrollo de activos intangibles: la compra de servicios de publicidad, por ejemplo, no solo apoya las actividades de ventas actuales. Adicionalmente tales ventas también pueden contribuir al nivel de consciencia a largo plazo de una empresa o de sus productos/ marcas. La lealtad del cliente puede incrementarse por la oferta de servicios de valor agregado que generen aceptación (en particular servicios con contacto directo con el cliente como un call center), el capital humano puede mejorarse con una transferencia de know-how por medio de un entrenamiento posterior y también una transferencia de una imagen del proveedor a la empresa de compras por medio de técnicas de marca de componente (“Intel Inside“) afecta el desarrollo de los activos intangibles.

Es importante resaltar que desde el punto de vista funcional la Administración de Suministros tiene la responsabilidad sobre cada bien o servicio que es comprado en los mercados de suministro. ¡Debido a esto el desempeño de los proveedores a menudo refleja el desempeño de la realización de tareas en la Administración de Suministro!

Fuente: Javier Yañez, Capital Financiero Panamá

Visión de la Micro-Logística de Panamá

Panamá debe integrar aún más toda la cadena de abastecimiento e invertir en la capacitación de personal de inventario, bodegas y transporte para mejorar su posición como centro de distribución.

Un estudio realizado por el Banco Mundial destaca que la logística del comercio internacional es clave para que los países en desarrollo aumenten su competitividad y logren reducir la pobreza.

Si bien Panamá tiene todas las condiciones para ser reconocido como centro logístico frente a otros países de la región, por tener acceso a los dos océanos, un sistema portuario desarrollado, además de un ferrocarril que conecta el Atlántico con el Pacífico, y una Zona Libre de Colón (ZLC) con gran movimiento comercial y que le dan esa posición de centro logístico, hay aspectos en los que todavía tiene que mejorar.

Aníbal Mora García, director de Highlogistics -empresa de servicios logísticos, consultoría, entrenamiento de profesionales en la rama y operadores-, opina que Panamá necesita integrar toda la cadena de abastecimiento, invertir en la capacitación de más personal de inventario, bodegas y transporte para la entrega de mercancía al detal.

Mora García reconoce que en Latinoamérica, Chile es el país más avanzado por tener toda la parte de logística interconectada, pero agrega que Brasil, México, Colombia, Perú y Panamá están haciendo esfuerzos en este sentido.

El desafío es automatizar los procesos en los centros de distribución donde hay mucho movimiento, que ayudará a reducir el tiempo de entrega y mejorar el servicio.

El consultor comenta que los grandes centros logísticos están utilizando estanterías de gran altura con el fin de incrementar el almacenamiento, equipos de montacarga rápidos y para pasillos angostos, bandas transportadoras, y mucha tecnología de control para poder conocer el estado de un pedido en cualquier momento.

“En la ZLC hay empresas que están muy avanzadas en este sentido, aunque hay otras que les hace falta invertir más en infraestructura, mejoramiento de equipo y capacitación del personal”, señala.

De acuerdo con Mora, un centro logístico nunca debe parar, por eso le llama la atención que el horario de la ZLC sea solo de lunes a viernes. “La logística no tiene fecha ni horario”, añade.

Aunque Panamá es el gran distribuidor de China en América Latina, México está haciendo esfuerzos logísticos “que le pueden quitar carga al país”.

El estudio realizado por el Banco Mundial, llamado “Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy” (Vincularse para competir: la logística del comercio internacional en la economía mundial) destaca el índice de desempeño logístico que coloca a Panamá en la posición número 54, dos peldaños por arriba de México. (Ver cuadro: Mejor desempeño logístico).

El índice muestra el desempeño del país en áreas como procedimientos de aduana, costos de logística, calidad de la infraestructura, capacidad de identificar y realizar el seguimiento de los envíos, la puntualidad para llegar a destino y la idoneidad del sector logístico local.

INVERSIÓN EN ZONA FRANCA

Mientras Mora da sus sugerencias sobre el desarrollo del centro logístico, la gerente de la ZLC, Nilda Quijano, habla de los planes de inversión que hay en el área para mejorar su posición frente a los otros países.

La ZLC cuyo movimiento comercial se estima crezca 19 mil millones de dólares este año, está invirtiendo 4.1 millón de dólares en la modernización del sistema de seguridad y se aprobó una segunda inversión por el orden de los 3 millones de dólares.

A la vez se están incorporando 85 hectáreas más por una inversión de 222 millones de dólares, para mejorar las condiciones de los 2 mil 700 clientes que hay en el lugar y que puedan llegar nuevos.

También la digitalización del proceso del movimiento comercial tiene un avance de 60%, y se espera para marzo o abril de 2009 tener incorporadas al sistema el 80% de las empresas.

Tecnología no reemplaza capital humano

La tecnología ayuda a reducir costos y a optimizar el trabajo en los centros de distribución, y hasta hacerlo en horas no laborables. Pero no es la solución a todos los problemas.

Daniel Quiroga, senior advisor de DHL Global Forwarding, expresa que Panamá por ser el punto de entrada de Asia, esa compañía recibe gran cantidad de contenedores que tiene que desarmar, etiquetar, reempacar, traducir leyendas y reexportar, y eso es un trabajo muy intenso que tiene que hacer el personal.

“No hay tecnología que reemplace al ser humano en estas cosas”, admite, y agrega que en su centro de distribución ubicado en la ZLC el personal atiende las necesidades de la mayor cadena de zapatos al detal de América Latina Payless Shoes, abriendo cada caja de zapatos para limpiar el calzado, quitar el papel, imprimir el precio en la moneda del país de destino, armar nuevamente, colocar el pictograma y despacharlos en la región.

“Todavía no existe tecnología que haga esto”, acepta.

Pero en el caso de DHL lo que sí hace la tecnología es permitir que las bodegas posean un sistema de refrigeración por agua y no por aire, donde a través de una computadora se pueda cambiar la temperatura de estas; o un sistema de rocío de agua que permita extinguir incendios.

“También tenemos bodegas robotizadas, donde no se requiere personal, y otras en las que se encienden luces indicando la ubicación del producto que la persona está buscando”, explica.

Esto es para cumplir con las exigencias de calidad y seguridad que piden los clientes de empresas multinacionales. Compañías que tienen operaciones en los mercados europeos, asiáticos y de América del Norte, y que esperan un nivel de servicio y tecnología similar a estas regiones.

Quiroga opina que Panamá está en un momento donde la tecnología puede ayudarlo a ser un mejor centro de distribución; “el reto del país es hacer más con lo que ya tiene”.

A su juicio, vendrá una ola de tecnología particular que puede ayudar mucho en la productividad de las empresas.

Fuente: Melissa Novoa-La Prensa (Panamá)

Perspectiva y Tendencia de la Macro-Logística en Centro América

A nivel de Centro América es innegable el papel de los acuerdos de integración regional en el desarrollo de la logística mesoamericana. Hoy existe conciencia a nivel de gobierno sobre el papel crítico de la logística en el aumento de la competitividad nacional y regional. Todos los países Centro Americanos sin excepción tienen algún tipo de iniciativa local que liga la competitividad con la globalización y la eficiencia en cadenas de abastecimiento y logísticas de las empresas privadas.

En El Salvador el esfuerzo lo lidera PROESA con la dirección general de la Vice Presidencia de la República y el papel relevante de CEPA (Comisión Ejecutiva de Puertos y Aeropuertos de El Salvador) en la ejecución de los planes maestros de infraestructura. La participación del sector privado es relevante incluso desde la ANEP, Asociación Nacional de la Empresa Privada, que agrupa a 43 gremios del país y que cada año entrega al Gobierno Nacional un documento de recomendación sobre los lineamientos estratégicos de corto y mediano plazo. Para el año 2007-2008 la ANEP ha respaldado el tema de logística como eje crítico de competitividad del país.

En Guatemala, el esfuerzo se maneja desde la iniciativa de Gobierno para la competitividad donde el sector privado, agrupado en la Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG), promueve activamente la educación, la promoción del tema logístico en sus afiliados y el benchmarking de indicadores de desempeño del sector empresario de Guatemala frente a otros países de América Latina.

En Honduras es claro que el tema tiene la relevancia apropiada y las iniciativas de evaluación y construcción de plataformas logísticas en el país son consistentes con los esfuerzos del Gobierno Nacional y del sector privado que sabe que hay un camino difícil que recorrer en materia de competitividad logística. Es significativo de Honduras, el grado de colaboración logrado con El Salvador con la operación del corredor Atlántico-Pacífico en materia de aduanas, tránsitos y distribución entre los dos países.

Panamá lidera la región en materia de infraestructura logística. Su vocación marítima, portuaria y comercial son el complemento perfecto de una economía dolarizada, con un sistema financiero robusto y que es el cluster de llegada de los productos de Asia a las Américas. Panamá tiene puertos con manejo de más de 2 millones de TEUs anuales e inversiones en logística portuaria y ferroviaria superiores a toda la región.

Nicaragua se destaca en la inversión en infraestructura de almacenamiento y transporte que complementa la vocación lechera y ganadera del país que aloja a grandes multinacionales como Nestle y Parmalat y a jugadores regionales como Lactosa, Dos Pinos y Café Soluble.

Aspectos Claves de MacroLogística

Sin duda es fundamental abordar desde el punto de vista macro, dos elementos críticos de la competitividad logística Centro Americana: Aduanas e Infraestructura de Transporte.

En evaluaciones comparadas recientes del Banco Mundial y su iniciativa REDI (2005), es claro que el tema aduanero es un desafío para la integración regional y para la globalización de la región. Guatemala, Nicaragua y Honduras clasifican en los niveles más bajos de eficiencia aduanera en el mundo, lo cual afecta la competitividad de importadores y exportadores de la región. Se hace indispensable pensar en el tema aduanero en conjunto con una estrategia de plataforma logística en Honduras, si se piensa atraer inversión y usuarios de servicios logísticos al país y a esta operación.

El segundo elemento de profunda preocupación en los empresarios latinoamericanos es la disponibilidad de infraestructura para el comercio. No es un secreto que Latinoamérica está rezagada frente a países del Asia y países de ingresos medios en materia de infraestructura. Hablamos de infraestructura de carreteras, sanidad pública, agua, electricidad, telecomunicaciones, puertos, penetración de Internet, etc

Fuente: http://www.lalc.org/

PriceSmart construirá nuevo centro comercial en Panamá

La empresa de capital estadounidense PriceSmart, famosa por su sistema de compras por volumen mediante el pago de membresía, anunció, desde sus oficinas en San Diego, California, la adquisición de propiedades en Panamá para la construcción de una sucursal y el desarrollo de un centro comercial contiguo a la misma.

PriceSmart informó que recientemente adquirió 13.162 metros cuadrados de terreno en la ciudad de Panamá, donde la compañía planea construir y operar un nuevo almacén de su cadena de supermercados.

Usualmente los requerimientos de tierra para construcción de los almacenes de PriceSmart son de aproximadamente 20.000 metros cuadrados, pero la nueva locación en la ciudad de Panamá tendrá una construcción de dos pisos, estacionamiento en el primer nivel y el almacén en el segundo nivel.

Este nuevo local de PriceSmart sustituirá al supermercado que la cadena mantiene hasta ahora en el Centro Comercial Los Pueblos, lo que significa que en el país continuarán operando cuatro almacenes de esa cadena internacional.

De acuerdo con representantes de la firma en Panamá, los terrenos adquiridos por PriceSmart están ubicados sobre la vía Tocumen, en la esquina ubicada en la entrada del Club de Golf, al lado de las instalaciones de Alimentos de Primera, S. A. (Bonlac).

La idea del cambio de ubicación se dio porque de esa manera la multinacional espera abarcar una zona geográfica más amplia, dando un mejor acceso a los socios, al contar con una mejor ubicación que la actual.

Aunque no se confirmó a cuánto asciende el monto en que fueron adquiridas las tierras, la fuente corroboró que PriceSmart invirtió en la compra del 50% del terreno y el otro 50% fue comprado por una compañía panameña.

Igualmente ratificaron que en esta propiedad, será ubicado un nuevo PriceSmart a la par del cual se construirá un centro comercial, que será administrado por esa multinacional estadounidense.

En Costa Rica

Adicionalmente a las tierras adquiridas en Panamá, PriceSmart compró 21.576 metros cuadrados en Alajuela, cerca de San José, donde la compañía planea construir y operar un nuevo edificio que albergará un nuevo club de compras, el cual será el quinto en Costa Rica. Se conoció que esta nueva edificación deberá estar abriendo en la primavera de 2009.

PriceSmart llegó a un acuerdo con una entidad controlada por empresarios costarricenses para hacer una sociedad comercial en la que serán co-propietarios y operarán un centro comercial adyacente a estas nuevas edificaciones, donde cada uno será dueño del 50% del centro comercial.

Sus operaciones

La empresa, con oficinas centrales en San Diego, California es dueña y opera 25 almacenes estilo club en once países y en el territorio de Estados Unidos. Cuatro en Panamá y Costa Rica, tres en Guatemala y Trinidad y Tobago, dos en República Dominicana, El Salvador y Honduras y una en Aruba, Barbados, Jamaica, Nicaragua e Islas Vírgenes.

PriceSmart ofrece a los miembros de su club artículos de servicio basados en calidad y precios más bajos, debido a cantidad.

De acuerdo con información recabada de su último reporte anual, el año fiscal 2007 de esta compañía fue subrayado por un incremento neto de ventas de 20,8% y lo que representó un aumento neto anual de $12,9 millones.

Fuente: Zoila Villarrea-Capital Financiero de Panamá